Шпаргалка по "Теории рисков"

№ 20. РИСКИ ФОРМУЛИРОВКИ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ

 

Миссия – сжатое определение направления работы организации, ее целевая ориентация, расположение организации к процессам внутри и вне ее, которые могут мотивировать сотрудников.

Цель – желательное состояние организации или ее частей в будущем, к достижению которой должна стремиться организация и все ее члены.

При формировании миссии и целей фирмы перед фирмой возникает потребность оценки рисков и потерь, которые могут возникнуть на пути решения таких задач, как необходимость активизации внутренних ресурсов, привлечение консалтинговых услуг, что требует трудовых и материальных затрат как на этапе разработке, так и в дальнейшем при использовании этих ориентиров в будущем.

Выделяют четыре основных вида рисков формулировки миссии и целей фирмы:

1. Риск неправильного или неполного определения миссии фирмы.
2. Риск непонимания или неприятия миссии и целей организации ее членами.
3. Риск неправильной передачи информации о поставленных миссией и целями задач от руководителей фирмы к основной массе сотрудников через менеджеров среднего и низшего звена, а также вообще игнорирование необходимости передачи этой информации. 
4. Риск изменения внешней и внутренней среды фирмы во времени.

Прямым следствием возникновения риска являются возможные потери. Условно их можно разделить на прямые финансовые, связанные с уже понесенными расходами (напр., ресурсы, затраченные на привлечение консультантов, потраченное время сотрудников, средства, затраченные на пропаганду новых направлений деятельности фирмы, неудачные рекламные компании), и косвенные, которые возникнут в будущем (напр., потеря имиджа фирмы, клиентов, рынков).

Рассмотрим приемы, которые можно применить для предотвращения вероятности наступления выше перечисленных рисковых ситуаций.

1. Риск неправильного или неполного определения миссии фирмы. В формулировке миссии обязательно должны быть отражены интересы следующих групп людей: собственников и сотрудников организации, покупателей продукта организации. Миссия должна прояснять то, чем является организация, общую цель ее существования и ее отличие от других ей подобных. Процесс постановки целей предполагает прохождение следующих ступеней: выявление и анализ тенденций в окружении организации, установление целей для организации в целом, построение иерархии целей и установление индивидуальных целей. При постановке целей целесообразно применять матрицу SWOT анализа (по первым буквам: strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности, threats – угрозы). Это матрица анализа среды фирмы. Она позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности, что позволяет установить цепочки связи между ними и использовать их для постановки целей фирмы. Пример  матрицы SWOT приведен в таблице 1.

Наиболее распространенными целями организации могут быть: прибыльность, производительность, положение на рынке, изменения в управлении и т.д. Цели могут иметь, как долгосрочный, так и краткосрочный характер. Цели имеют статус закона и обязательны для всех членов организации. 

2. Риск непонимания или неприятия миссии и целей организации ее членами. Необходимо выяснять отношение сотрудников к возможным переменам, привлекать их к постановке миссии и целей, разъяснять среди сотрудников необходимость проведения этих мероприятий посредством собраний, анкетирования и т.д. Миссия и цели должны быть ясно сформулированы.

 

 

 

Таблица 1

SWOT-анализ

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Большой опыт работы на рынке. Хороший имидж. Достаточные финансовые ресурсы. Прочные рыночные позиции. Доверие со стороны партнеров и покупателей. Стабильные партнерские отношения.	Неудовлетворительный маркетинг. Недостаточное внимание к стратегическому планированию. Монопольно узкий ассортимент выпускаемой продукции. Недостаток управленческой подготовки ряда менеджеров.
Возможности (О)	Угрозы (Т)
Расширение ассортимента за счет выхода на новые сегменты рынка. Рост товарооборота за счет увеличения доли собственной продукции в общем ее объеме. Улучшение квалификации менеджеров и всего персонала. Наращивание потребительского спроса за счет диверсификации производства.	Увеличение конкуренции в связи с выходом на рынок большого количества новых родственных фирм. Неблагоприятные тенденции в экономической и политической ситуации на мировом рынке. Угрозы технологического характера.

 

3. Риск неправильной передачи информации о поставленных миссией и целями задач от руководителей фирмы к основной массе сотрудников. Для сведения к минимума влияния коммуникации при передачи информации необходимо, чтобы все сотрудники имели доступ к первоначальным формулировкам миссии и целей. Каждый сотрудник должен знать свою цель, являющуюся составной частью общей цели.
4. Риск изменения внешней и внутренней среды фирмы во времени. В силу динамизма внешней среды цели могут меняться, поэтому нужно подходить к этой проблеме таким образом, что цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В таком случае процесс изменения целей будет носить ситуационный характер. Однако, возможно и систематическое изменение целей, при  котором периодически проводится анализ внешней среды и соответствующее изменение целей. Что касается изменения внутренней среды, то оптимальным для фирмы является снижение текучести кадров, при этом каждому вновь приходящему сотруднику разъясняются миссия, цели организации и его место в ней.

Для прогнозирования возможного возникновения рисков при постановке миссии и целей фирмы возникает необходимость использования универсального числового коэффициента, который мог бы отражать возможность наступления рисковых ситуаций в будущем. Для этого предлагается использовать коэффициент враждебности среды по отношению к выбранной миссии и целям.

Рассмотрим матрицу возможных вариантов отношения к миссии (целям) каждого сотрудника (Рис. 1). Основными критериями оценки в данном случае являются два показателя: согласие сотрудников следовать выбранной миссии (целям) и правильное понимание миссии (целей).

Первый вариант характеризуется полным пониманием цели и согласием с ней. Это наиболее оптимальный вариант для организации. Такому сотруднику присваиваются 3 балла. Второй вариант – согласие следовать цели (лояльность сотрудника), но неверное ее понимание, что говорит о проблемах в коммуникации. Такому сотруднику присваиваются 2 балла. Третий вариант – понимание цели, но ее неприятие (нелояльный сотрудник). Такому сотруднику присваивается 1 балл. Четвертый вариант – неприятие цели и ее непонимание. Это самый опасный вариант для организации. Такому сотруднику присваивается 0 баллов.

 

 

 

Рис. 1. Матрица вариантов отношения к миссии

 

Оценив отношение каждого сотрудника к выбранной цели, можно ввести коэффициент враждебности среды (В) по отношению к данной цели:

, где

- число сотрудников, набравших  количество баллов,

n – численность всех сотрудников.

 

При В = 0 враждебность среды отсутствует, а при В = 1 враждебность максимальная.

 

Введем коэффициент лояльности , показывающий общий настрой сотрудников фирмы выполнять поставленную перед ними цель, и коэффициент информированности , показывающий состояние информационных каналов организации:

 

, где

- число сотрудников, готовых  принять поставленную цель,

- число сотрудников, правильно  понявших поставленную цель.

 

Чем меньше значение второго показателя, тем больше вероятность того, что коэффициент враждебности определен неправильно, потому что возможна ситуация, что негативное отношение сотрудника к данной цели вызвано именно ее непониманием. С другой стороны – понимание и принятие цели одним из руководителей более важно для организации, чем понимание и принятие рядовым сотрудником. Поэтому необходимо рассчитывать коэффициент враждебности для групп сотрудников, проранжированных с точки зрения их значимости для организации. Данным способом можно определять отношение сотрудников как к миссии, так и к любой из поставленных целей.