Организационное поведение

30Личностные  характеристики сотрудников,  входящих  в группу

Командной работе будет препятствовать:

• предшествующий неудачный опыт работы в команде,
• нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе.
• неравномерная ответственность.
• отсутствие, неразвитость способностей, знаний, навыков, полезных для групповой работы.

По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:

* понимание общей  цели, задачи компании, подразделения; 

* желание работать  вместе для достижения общей  цели;

* отсутствие скрытых  целей, не заявленных коллегам  и руководителю;

*способность интегрировать  собственные знания и умения  с потенциалом коллег;

* готовность к обучению  и изменению собственного поведения,  если оно противоречит установленным  правилам;

* стремление к позитивному  общению с коллегами. 

Обладание сотрудниками в группе, взаимодополняющими навыками, такими как:

* профессиональные навыки  для выполнения задания; 

*навыки разрешения  проблем, принятия решения; 

*навыки аналитической  работы, продумывания процесса;

* навыки межличностного  общения.

 Эффективность работы  группы так же зависит от  стадии развития группы, от ее  взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой. Сплоченность и эффективность групповой работы — это две взаимосвязанные категории. У сплоченных групп меньше проблем в общении, во взаимодействии, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Если цели группы не согласуются с целями организации, высокая степень сплоченности отрицательно скажется на результативности всей организации.

Под внутренним процессом  в модели понимается то, как члены  команды взаимодействуют между  собой. (командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, собственно процесс перехода зависимых компонентов  в характеристики результата).

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной  деятельности. Существуют также и  другие результаты, к которым могут  быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь  могут влиять на улучшение командной  деятельности.

31Методы формирования  команд

Формирование команды  — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования  в организации;

2) непосредственно формирование  команды — активное командное  включение в планирование организационных  изменений 

3) построение межкомандных  взаимоотношений. В организации  может существовать несколько  отдельных и независимых групп,  из которых необходимо сформировать  команды. 

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться  услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые  навыки и умения.

Убедиться, что команда  нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству  или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;
• воюющие подгруппы;
• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
• наличие ригидных защитных позиций;
• отсутствие творчества при решении проблем;
• ограниченная коммуникация;
• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность  команды работать вместе по коллективному  разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться  не сразу, а в течение длительного  времени.

32Самоуправляемая  команда

В современных условиях появляется новый тип команд — самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда — это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности. Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.

Самоуправляемые команды  формально создаются руководством компании, которое задает общее направление  деятельности команд. В них нет  назначенного руководителя. Самоуправляемая  команда самостоятельно:

» планирует свою работу; 

» организует работу входящих в них сотрудников путем  определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего  графика;

» координирует работу входящих в нее сотрудников, а также  деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрико-мандном, так и межкомандном уровнях;

» мотивирует своих сотрудников  на эффективное выполнение заданий;

» принимает на работу новых  сотрудников;

» обучает своих сотрудников  смежным профессиям;

» выявляет и разрешает  потенциальные и реальные проблемы,  которые мешают ее деятельности;

» поддерживает инициативу каждого сотрудника — члена команды — в отношении новых творческих способов выполнения задания;

» задает стандарты качества; » несет коллективную ответственность  за полученные результаты работы. Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления.

Причины ухода команд из компании.

- Возможности команды  не соответствуют интересам фирмы.

- Команда перерастает  компанию.

- Смена владельца бизнеса. 

- Разногласия между лидером  команды и партнерами или акционерами  компании.

- Команда создает собственный  бизнес.

- Поиск лучших условий  работы, связанных с новыми возможностями, карьерным ростом и увеличением доходов.

 

33Причины  межгрупповых конфликтов

Межгрупповой конфликт является разновидностью множества конфликтов, которые возникают в современных  организациях

Межгрупповые конфликты  — столкновения между различными группами, подразделениями. На период конфликта в момент отстаивания общих интересов единство группы может быть достаточно велико. Интересы людей, затронутые в конфликтном противостоянии, ведут к усилению групповой сплоченности

Причины межгрупповых:

-необходимость распределять  ограниченные ресурсы организации

-неудовлетворение потребностей  членов групп

-зависимость членов группы  друг от друга в выполнении  задач

-взаимозависимость задач  при неравных возможностях

-неудовлетворительные коммуникации

-различия в психологических  особенностях

-недостатки организации  управления

-нечетко обозначены права  и обязанности

-неритмичность и стабильность  труда

 -неправильная оценка труда персонала

 

34Управление межгрупповыми конфликтами

Управление конфликтами  — целенаправленные действия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержание уровня конфликтное в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации.

Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют собой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, структурные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта. Разъяснение требований и задач деятельности групп как метод профилактики межгрупповых конфликтов предполагает разъяснение особенностей решаемых задач, определение системы показателей групповой оценки результатов деятельности, распределения заданий, ответственности между группами, информационных потоков. Структурные методы включают комплекс мер воздействия по изменению структуры управления группами, информационных потоков, действующих в подразделениях, организации труда, применяемой системы стимулирования.

Методы управления конфликтами  включают три разновидности: административные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры. Административные методы включают использование ресурса власти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение переговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника. При начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму межгруппового взаимодействия, с тем чтобы это в наименьшей степени отразилось на интересах группы. Возможно несколько вариантов взаимодействия. Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. При выборе такой формы поведения у группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта. Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Уступчивость (приспособление). Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры — набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. Применение переговоров как метода управления конфликтами требует высокого уровня подготовки участников — представителей групп и соблюдения ряда условий. К условиям возможности ведения переговоров относятся: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного перевеса в силе; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. Следующим шагом является определение возможностей контактов представителей обеих групп и выявление того общего, что есть у них между собой и в чем они расходятся. Важным моментом является подготовка вариантов решений, которые могут устроить, а также те, которые вообще недопустимы с точки зрения интересов группы. Подготовительный период крайне важен для успешного решения конфликта, каждая группа проводит его самостоятельно. При этом разрабатываются варианты решения, наиболее благоприятные и недопустимые для каждой из групп, определяется, на какие уступки может пойти группа при совместном обсуждении вопроса (по срокам, затратам). Просчитываются возможные затраты на реализацию вариантов решения. Заключительным этапом являются сами переговоры, при завершении которых необходимо добиться принятия совместного с оппонентом решения, при необходимости зафиксировать это решение письменно.

 

35Понятие, свойства  и формула власти

Конституирующим началом руководства персоналом является власть. Нередко само руководство трактуют как разновидность власти, властных отношений. В научной литературе существуют разнообразные определения власти. Одно из наиболее универсальных ее определений исходит из того, что власть – это отношение между двумя партнерами (индивидуальными или коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго

Власть неразрывно связана с влиянием, часто эти понятия употребляются как синонимы. Различие между ними обычно проводят по силе воздействия. Власть отличается от влияния высокой силой, эффективностью воздействия, большей вероятностью подчинения. Влияние же обычно характеризуется как более слабое воздействие субъекта на объект.

В деловых организациях специфически проявляются общие свойства власти. К ним относятся:

1) социальный характер.Власть как социальное отношение;

2) асимметричность. направленностью от руководителя к подчиненному;

3) целенаправленность, или целевая детерминация, власти.

 4) потенциальный характер влияния ресурсов (средств) власти.

 5) вера исполнителей в способность руководителя (носителя власти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы.

 6)достаточно высокая возможность сопротивления и даже неподчинения.

7) частичная, ограниченная властная детерминация поведения работника, особенно его поведения в организации.

8) причинный, каузальный характер власти.

 9) преимущественно поликаузальный (многопричинный) характер властных отношений.

Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от его авторитета и ресурсов, но и от наличия и силы противодействующих факторов, которые необходимо учитывать в руководящей работе.

Власть в организации  имеет три формы проявления (иногда их называют «гранями власти»):

1) побуждение работников к действию (например, выполнению задания);

2) блокирование или предотвращение неугодных действий (например, преждевременного ухода сотрудников на обеденный перерыв);

3) структурный контроль над ситуацией, побуждающий сотрудника к определенным действиям без прямых указаний (например, значительное повышение оплаты сверхурочного труда, побуждающее сотрудников добровольно оставаться на работе после окончания рабочего дня).

 

36Авторитет и его виды