Организационное поведение

. 49 Подход «путь – цель» Митчелла и Хауса

Термин «путь – цель»  относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и  ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое  производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и  производительность труда подчиненного. Согласно этому походу, руководитель может побуждать подчиненных  к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Ниже приведены некоторые  приемы, с помощью которых руководитель может влиять   на пути или средства достижения целей:

1) Разъяснение того, что  ожидается от подчиненного.

2) Оказание поддержки,  наставничество и устранение  сковывающих                           помех.                                     

3) Направление усилий  подчиненных на достижение цели.

4) Создание у подчиненных  таких потребностей, находящихся  в         компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5) Удовлетворение потребностей  подчиненных, когда цель достигнута.

стиль лидерства.

50 Модель принятия  решений руководителем Врума-Йеттона

Данная модель концентрирует  внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые  может использовать руководитель в  зависимости от того, в какой степени  подчиненным разрешается участвовать  в принятии решений:

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя  имеющуюся у вас на данный момент информацию

АII. Вы получаете необходимую  информацию от своих подчиненных  и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать  или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших  подчиненных в принятии решений  – представление необходимой  информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему  индивидуально тем подчиненным,  кого это касается, и выслушиваете  их идеи и предложения, но  не собираете их вместе в  одну группу. Затем вы принимаете  решение, которое отражает или  не отражает влияние ваших  подчиненных.

CII. Вы излагаете проблему  группе ваших подчиненных, и  весь коллектив выслушивает все  идеи и предложения. Затем вы  принимаете решение, которое отражает  или не отражает влияние ваших  подчиненных.

GII. Вы излагаете проблему  группе ваших подчиненных. Все  вместе вы находите и оцениваете  альтернативы и пытаетесь достичь  согласия (консенсуса) касательно выбора  альтернативы. Ваша роль схожа  с председательской. Вы не пытаетесь  повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям  оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым  оценивается ситуация «подчиненные – руководитель»:

1)значение качества решения.

2)наличие достаточной  информации или опыта у руководителя  для принятия качественного решения.

3)степень структурированности  проблемы.

4)значение согласия подчиненных  с целями организации и их  причастности для эффективного  выполнения решения.

5)определенная на основании  прошлого опыта вероятность, что  автократическое решение руководителя  получит поддержку у подчиненных.

6)степень мотивации у  подчиненных достигнуть целей  организации, если они выполнят  задачи, сформулированные при изложении  проблемы.

7)степень вероятности  конфликта между подчиненными  при выборе альтернативы.

Хотя модель Врума-Йеттона  отличается от трех других ситуативных  моделей, поскольку ее фокус –  на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния  на подчиненных. Оптимальность стиля  зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Подобно другим ситуативным  теориям, модель Врума-Йеттона получила полную меру как поддержки, так и  критики. Ей требуется дальнейшее обоснование  и уточнение.

51 Современные  оценки феномена лидерства

Когда менеджмент утвердился в своих правах как интеллектуальная дисциплина, роль лидерства стала рассматриваться как центральный аспект формирования организационной политики и стратегии. Эта тенденция связывает лидерство с процессом принятия решений в верхнем звене структуры власти. Три примера такого подхода. Первый — это четырехэлементная классификация организаций по признаку их стратегий. При описании этих четырех организационных стратегий в терминах, отражающих их структуру и управленческие процессы, Р. Р. Майлс и С. С. Сноу также охарактеризовали  лидерское поведение на высшем уровне управления, которое характерно для фирм, следующих трем жизнеспособным стратегиям. Названия,  для описания этих типов, — защитники, изыскатели, аналитики и реакторы — отражают направленность адаптации лидера к условиям окружающей среды. «Защитники» продумывают и, насколько возможно, поддерживают среду, благоприятствующую стабильности организаций, которые сосредоточиваются па производстве и распространении высококачественной продукции и товаров, используя механизм контроля над затратами. В противовес этому «изыскатели» предпочитают динамичную окружающую среду, где они могут совершать открытия и работать над новыми, предпочтительно инновационными, продуктами, для которых высок уровень риска и провала. Такой тип организации требует гибкости в управлении и технологии и, соответственно, инвестиции в человеческие ресурсы; предпочтение отдается децентрализованным структурным единицам, действующим в рамках продуктовой структуры. Третий тип организаций «аналитики» -- базируется на комбинации характеристик «защитников» и «изыскателей» путем достижения целей минимизации рисков и максимизации предпринимательского дохода. Другая теория связи стратегии и лидерства была разработана Д. Данфи и Д. Стэйси. Здесь отправной точкой является критика общепринятого подхода, рассматривающего лидерство через призму организационного развития (ОР), в особенности в части осуществления изменений. В модели ОР последовательно отдается предпочтение приросту изменений, достигаемому посредством лидерства, включающего вовлечемте сотрудников в процесс создания органичной, гибкой и сплоченной организации. Д. Данфи и Д. Стзйси привели доказательство, что метод ОР применим только в ограниченных пределах. Они доказали, что стратегические соображения, основанные па оценке социально-экономической и политической среды, могут потребовать различных стратегий. Более автократические и радикальные альтернативы стратегий частично являются следствием постоянных внешних изменений или появления новых конкурентов. Принудительные меры могут стать необходимыми, когда сотрудники компании не желают отвечать на сигналы внешней среды, что подвергает риску жизнеспособность предприятия. Структурные изменения, такие как диверсификация пли слияние, могут иметь аналогичный эффект. Эти суждения производят так называемую «типологию 2 х 2»: по вертикали она проводит различия между сотрудничеством и принудительной методикой; по горизонтали — между приростом и стратегиями трансформирующих изменений. Модель проверялась на австралийской промышленности, предприятия были сгруппированы на имеющие высокий, средний и низкий уровень преобразований. При этом выяснилось, что ни один из 450 опрошенных менеджеров не указал, что администрация его предприятия использовала стиль сотрудничества в проведении изменений. Те, кто осуществлял преобразования крупного и среднего масштаба, применяли различные подходы, но прямой жесткий метод был превалирующим. Проводившие незначительные преобразования предпочли внимательную, деликатную настройку. Исследователи во время проведения исследования сделали заключение, что деликатный подход к организационному развитию, основанный на соучастии, не является универсальным или даже предпочитаемым в австралийской промышленности, хотя отдельные компании несколькими годами раньше использовали варианты «смягченного» стиля. Они пришли к выводу, что в бизнесе следует выбирать наиболее надежную в данной ситуации стратегию, отвечающую условиям окружающей среды. Политика, основанная на жестком стиле лидерства, получила поддержку от людей скорее практического, чем исследовательского склада; такая политика, согласно книге М. Хаммера и Дж. Чамни, называется реинжиниринг.. Авторы утверждали, что спасение современного бизнеса лежит не в адаптации или постепенных изменениях, а в «подстегнутой крапивой революции», осуществляемой посредством перепроектирования и «старта с нуля, с линии, отмечающей старт». Модели стратегического менеджмента часто воспринимают лидерство в качестве косвенного фактора и отводят ему второстепенную или вспомогательную роль. Б. Леви и Д. Вилсон пытаются интегрировать технологически-средовой детерминизм с психологическими подходами, отводящими главное место человеческому фактору и лидерству. Это «наведение мостов» между противоположными подходами произошло благодаря повторному длительному исследованию одних и тех же объектов в естественных условиях в некоторых ирландских фирмах. Описание лидеров как «владельцев времени и ситуации» отражает взаимосвязь между компетенцией в лидерстве, исторически сложившимися обстоятельствами и специфическими ситуационными элементами. Исторически сложившиеся обстоятельства включают национальный политический смысл, который в состоянии повлиять на идеологию и поведение лидеров и предприятии. Б. Леви и Д. Вилсон доказали, что специфика индустриальной окружающей среды не является адекватным объяснением организационной стратегии, хотя и оказывает на нее значительное влияние. Доступная область выбора позволяет, используя различные элементы лидерства, произвести организационные акции и получить результаты, имеющие стратегическое значение

² Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Евразия, 1999 – С. 77-105.

³ Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации. –М.:ИНФРА-М,2006.- С. 128.