Организационное поведение

Менторинг выполняет в  организации ряд функций, дающих определенные преимущества всем его участникам (рис. 11).

 

Рис. 11. Функции менторского стиля руководства

 

Конечно, этот стиль руководства  имеет и определенные недостатки, возможны также трудности при его применении. Их главные причины обычно таковы:

1) недостаточная квалификация и мотивация ментора. Если он подобран не очень тщательно и не обладает необходимой квалификацией и мотивацией, то протеже не идентифицирует себя с ним, не равняется

на него;

2) ограниченные возможности личного взаимодействия (из-за недостатка времени, неувязки сроков, пространственной удаленности). В этом случае менторинг реализуется в основном на бумаге и польза от него минимальна;

3) гипертрофия личных, дружеских отношений, оттеснение деловых отношений на второй план или вовсе их забвение. Когда ментор слишком полагается на интуицию и не использует должным образом план тренинга, оценку личности и трудового потенциала ученика, то от этого обычно страдают деловые аспекты партнерства;

4) групповщина и создание клик (объединений, преследующих деструктивные, корыстные цели их участников). Если менторинг не понимается как «помощь для самопомощи» и менторы рассматривают учеников как «своих людей» и всеми силами протаскивают их на высокие должности, то существует опасность использования этого стиля в целях микрополитики, борьбы за власть, создания деструктивных группировок;

5) опасность «консервации идей», обучения протеже не тому, что нужно организации.

Важными предпосылками преодоления  трудностей и обеспечения успеха использования менторского стиля  являются:

ясность целей и задач, прозрачность всей программы реализации

менторинга;

структурирование процесса реализации менторинга (определение, хотя бы в самых общих чертах, того, кто, что, где, когда и как должен

делать);

четкость ориентиров и  достаточное информирование участников;

подбор менторов на основе их социальной компетентности и заинтересованности в развитии сотрудников;

тщательный подбор партнеров, проверка их совместимости;

отчетливо выраженная «пробная фаза», позволяющая предварительно оценить эффективность менторинга, внести необходимые коррективы;

регулярная оценка учеников и обеспечение их растущей независимости.

Очень важно обеспечить надлежащую мотивацию менторства у руководителей. Наиболее склонны к наставничеству пожилые руководители, думающие об уходе на пенсию, о замене, а также те руководители, которые видят в этом пользу для собственного развития и удовлетворения собственных потребностей (например, повышение собственной технологической и иной информированности, развитие педагогической и социальной компетентности, повышение личностной самооценки и т.п.).

46 Одномерные и  многомерные стили руководства.  Решетка стилей руководства Р.  Блейка и Д. Моутона

Понятие одномерных и многомерных  стилей

Рассмотренные стили руководства  далеко не исчерпывают всего их многообразия. Существуют разные классификации стилей руководства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные.

Одномерные стили выделяются на основе одного измерения — одного критерия оценки поведения руководителя. Так, например, классические стили руководства отражают различные полюса (степени) преимущественно одного измерения — характера принятия решений: при авторитарном стиле решения принимаются руководителем единолично; при демократическом — совместно с подчиненными, при их широком участии; при попустительском — руководитель стремится уклониться от принятия решений или переложить их на подчиненных.

В качестве примеров одномерных биполярных стилей можно привести следующие: авторитарный и демократический; централизованный и децентрализованный; технократический и гуманный; императивный и кооперативный и др.

Одномерный стиль можно  изобразить в качестве прямой, границы  которой определяют идеальные типы стилей (рис. 12). Между полюсами —• стилями  А и Я — располагаются промежуточные  варианты: б, в, г и.

 

Рис 12. Одномерный стиль руководства

 

Решетка же стилей руководства, составленная Блейком и Моутоном, отражающая сочетание стилей, ориентированных  на задачу и на людей, выглядит достаточно просто — как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий (рис. 14).

В вертикальной системе координат  изображено поведение, ориентированное на людей, в горизонтальной — ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интенсивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует высшую интенсивность, цифра 1 — низшую.

Рис 14. Решетка стилей руководства (Р. Блейк, Д. Моутон)

 

Поведенческая решетка допускает  выделение 81 стиля руководства с  однозначными определениями их характерных  признаков. Естественно, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или горизонтали, различаются незначительно.

Также стоит отметить исследования Блейка и Мутона, которые, классифицируя  стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5 основных стилей руководства. Как показано ниже, вертикальная ось  этой системы ранжирует “заботу  о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу  о производстве” также по шкале  от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Таблица 2. Решетка Блейка и Мутона

Средние и четыре крайних позиции  описывают как:

1.1 – Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволить избежать увольнения.

1.9 – Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, тёплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 – Авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчинённых.

5.5 – Организация. Руководитель достигает примерного качества выполнения заданий. Находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 – Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности, руководитель добивается того, что подчинённые приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Решетку Блейка—Моутона иногда называют управленческой, менеджерской решеткой и широко используют на семинарах руководителей для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.

47 Модель Фидлера

Фидлер попытался установить зависимость эффективных форм организационного поведения от различных типов ситуаций. Он выделил следующие три параметра ситуаций:

1. Власть руководителя, обусловленная его должностью, служебным положением. Отношения руководителя с членами группы в значительной степени определяются его властью над подчиненными. Согласно Фидлеру, власть, вытекающая из служебного положения, облегчает задачу руководителя, однако не оказывает непосредственного влияния на эффективность работы сотрудников.

2. Характер выполняемого задания, или структурированность задачи. Задания подразделения и отдельных работников могут быть структурированными и неструктурированными. Руководителям групп со структурированными заданиями работать легче, поскольку их деятельность, а также работа подчиненных в значительной мере определяются служебными инструкциями. Поэтому таким руководителям не требуется большой служебной власти.

3. Отношения «руководитель — подчиненный» с точки зрения доверия подчиненных к руководителю. Это доверие определяется их лояльностью (благожелательностью) по отношению к руководителю и привлекательностью его самого как личности. Характер отношений между руководителем и подчиненными представляет собой наиболее важный фактор, определяющий влияние руководителя в небольшой группе.

Из теории Фидлера следует, что эффективный стиль и конкретные обстоятельства, в которых находится  организация, взаимозависимы. При этом необходимо учитывать, что изменение  организационной ситуации может  сделать нецелесообразным использование  ранее эффективного стиля* Так, например, движимый стремлением формировать  хорошие отношения в группе руководитель, на которого возложена задача создания нового коллектива, продемонстрирует эффективность своего стиля в период формирования группы, когда ситуация лишь умеренно благоприятна. Однако со временем коллектив складывается, работа становится все более структурированной, служебная власть руководителя укрепляется, отношения «руководитель — подчиненный» становятся дружественными и стабильными. В этих условиях более подходящим становится стиль руководства, ориентированный на выполнение задания. Затем, когда проект начинает расширяться, охватывает инновационные сферы, требует подключения новых людей (т.е. ситуация приобретает умеренно благоприятный характер), наиболее эффективным вновь становится стиль, ориентированный на людей.

48 Теория жизненного  цикла (модель ситуационного лидерства)  Поля Херси и Кена Бланшара  –

  согласно ей, наиболее эффективные  стили руководства зависят от  зрелости исполнителей, их способности  нести ответственность за свое  поведение, желания осуществить  поставленную цель, а так же  от образования и опыта в  решении конкретных задач. Причем  зрелость исполнителей зависит  от конкретной задачи и определяется  руководителем.

Рисунок 1. Четыре стиля руководителя

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует  гибкий, адаптивный стиль руководства.

1 фактор — Подчиненный способен и хочет выполнить задание, он уверен в себе.

2 фактор — Подчиненный способен выполнить задание, но не хочет или не уверен в своих силах.

3 фактор — Подчиненный неспособен выполнить задание, но хочет его выполнить или уверен в своих силах.

4 фактор — Подчиненный неспособен и не хочет выполнять задание или не уверен в собственных силах.

При этом 1 фактор соответствует высокой готовности к выполнению задания. 2 и 3 факторы соответствуют средней степени готовности. 4 фактор соответствует низкой степени готовности.

1 и 2 фактор: деятельность подчиненного (команды) регулируется самим подчиненным (или командой).

3 и 4 фактор: деятельность подчиненного (команды) должна направляться лидером.

В соответствии с этим авторы теории выделяют и 4 основных стиля поведения лидера, которые определяют систему принятия решений.

При 1 факторе лидер должен использовать следующую модель: «Передать подчиненному (команде) ответственность за принятие решения и исполнение задания». Модель S4.

При 2 факторе модель лидера такова: «Делиться с подчиненными своими идеями и принимать участие в рассмотрении решений и их принятии». Модель S3.

При факторе 3 лидер должен следовать такой модели: «Объяснять решения и давать разъяснения на любом из этапов». Модель S2.

При факторе 4 модель следующая: «Давать конкретные распоряжения и обеспечивать постоянный контроль над их исполнением». Модель S1.

Следует помнить, что при высокой готовности излишний контроль только повредит делу. При этом решения принимает команда (1 фактор).

Для каждой модели характерны основные формы  поведения лидера.

Модель S4: Делегировать полномочия, наблюдать за ходом работы, отслеживать промежуточные результаты, завершать проект.

Модель S3: Участвовать в процессе, поощрять активность и инициативу, сотрудничать с командой, проявлять преданность.

Модель S2: Убеждать, объяснять, прояснять, представлять идеи.

Модель S1: Указывать, говорить, направлять, устанавливать сроки и порядок.

Чтобы точно диагностировать  ситуацию, руководитель должен ясно представлять способности подчиненных и свои собственные, особенности мотивации сотрудников, характер задачи, свои права и обязанности, качество информации. Даже хорошо зная своих сотрудников, легко допустить ошибочные суждениях о них. Поэтому руководитель должен всегда быть готов учесть новые факты и соответственно изменить стиль руководства. Стиль, который хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться непригодным к новой ситуации, например при занятии данным руководителем более высокого поста.

Руководитель, который хочет  работать как можно более эффективно, максимально использовать подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями и методами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. И с этой точки зрения наилучшим стилем руководства является адаптивный (соответствующий ситуации) стиль, который американский исследователь К. Арджирис определил как стиль, «ориентированный на реальность».