Организационное поведение

Экзаменационное задание  «РАЗРАБОТКА СЦЕНАРИЯ» по курсу  «Организационное поведение».

 

 

 

Уважаемый слушатель! Для выполнения домашнего  задания «РАЗРАБОТКА СЦЕНАРИЯ»  Вам следует:

 

ОПИСАТЬ СИТУАЦИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ СОТРУДНИКОВ  В ЦЕЛЯХ РЕШЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАДАЧ ИЛИ ПОВЫШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  ЭФФЕКТИВНОСТИ (Вы можете взять ситуацию из своего личного опыта, либо ситуацию, с которой Вы хорошо знакомы и можете проанализировать ожидания участников ситуации) И РАЗРАБОТАТЬ СЦЕНАРИЙ ЕЕ РЕШЕНИЯ  С ПОЗИЦИИ ГЛАВНОГО ДЕЙСТВУЮЩЕГО ЛИЦА.

Критерии оценки работы

1. Четкость  описания ситуации: участники, их позиции и интересы, взаимосвязи; четкая история развития ситуации  и момент во времени, от которого ГДЛ должен начать действовать (надо помнить, что необходимость сценарного управления возникает, когда ожидания и интересы  участников разнонаправлены).

2. Обозначение  ГДЛ и четкое определение его  цели: в терминах действия и достижения.  Процессные варианты типа «принять решение, что делать…», «разработать план мероприятия», «разработать регламент» - не проходят...

3. Четкость  изложения сценария: должен отвечать на вопросы: кто с кем в каком формате должен провести коммуникацию, с каким заранее заданным результатом.

4. Качество  сценария (см. правила сценариев):  
     (а) должен быть достаточен для достижения цели  
     (б) ресурсно обоснован (реален с т.з. ресурсов, не избыточен, не "через уши", не так, чтобы "добыча не окупала расходов", нет лишнего) 
     (в) конъюнктурно обоснован (включает действия в отношении всех участников ситуации - если кого-то забыли или не учли, то увы…); 
     (г) реализуем: большинство (в идеале - все) шагов сценария реализуются самим ГДЛ либо под его контролем (т.е. он прописан в графе "кто")...

5. Оценка рисков: зафиксирован ключевой риск реализации данного сценария и кратко обозначена альтернативы на случай "если нет" (правило негативной альтернативы).

 

Группа № МВАм22

 

ФИО Ягольник Юрий Николаевич

 

 

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ

 

Краткое описание предприятия.

 

ООО Научно-производственный центр "АНОД" основан в июле 1992г, пятью друзьями — единомышленниками.

 

По настоящее время Научно-производственный центр "АНОД" - современное, динамично развивающееся предприятие, включающее в себя конструкторские, технологические, производственные подразделения, службы маркетинга и сервиса.

ООО НПЦ "АНОД" разрабатывает и производит оборудование для предприятий нефтегазовой, нефтегазоперерабатывающей, нефтехимической, химической, энергетической, атомной, целлюлозно-бумажной, металлургической и других отраслей промышленности. В задачи компании входит удовлетворение запросов заказчиков, прежде всего, обращая особое внимание на профессионализм, добросовестность, и индивидуальный подход при работе с каждым  клиентом.

Коллектив.

Структура управления данной компании относится к типу линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура  – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Большая часть сотрудников  ООО НПЦ "Анод" (67%) – это персонал в возрасте  от 25-40 лет. Таким образом, "костяк" состава персонала  – это относительно молодые сотрудники с высоким потенциалом развития. Порядка 70% сотрудников ООО НПЦ "Анод" имеют высшее образование. Это, безусловно, сильная сторона компании. Так же наиболее перспективные сотрудники компании периодически проходят обучения в целях развития, повышения квалификации.

Согласно циклам развития организации, для ООО НПЦ "Анод" характерен этап  роста организации, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений  деятельности.

 

Описание ситуации

 

На примере предприятия ООО  НПЦ «Анод», в котором я работаю, рассмотрим ситуацию, которая произошла  в 2007 году. Итак, на тот момент руководство  предприятием распределилось между  учередителями — 5 человек:

1. Генеральный  директор
2. Финансовый директор
3. Главный конструктор
4. Технический директор
5. Директор по прадажам и развитию

Каждый из них выполнял возложенные на них функции. В  то время ООО НПЦ «Анод» заявился и выходил на рынок, как один из производителей насосных агрегатов, в  альтернативу зарубежным поставщикам с девизом: европейское качество - доступные цены. Чтобы было понятнее, аналогичное оборудование отечественного производства продовалось,ну  скажем, за 1млн. руб. и это было проблемное оборудование, оборудование зарубежного производства продавалось за 2,5-3 млн. руб., ООО НПЦ «Анод» за 1,5 млн. руб.. Действительно, отечественные заводы не могли решить проблему с качественным литьем, а компания «Анод» заключила с одним из европейских производителей соглашение, где те, в свою очередь поставляют проточную часть (литье) в ООО НПЦ «Анод», а уже здесь вся остальная начинка комплектуется самостоятельно, включая разаработки компании.

Данная система работы стала  на колеса и насосные агрегаты вошли  в перечень изделий серийного  производства.

В 2007 году, один из учередителей обнаруживает следующую ситуацию: что поставки проточных частей из Европы,осуществляются в компанию, через Российскую «фирму-прокладку», с которой был заключен договор  действующим Генеральным директором. По его финансовому анализу компания за год переплатила около 15 млн. руб.. При дальнейшем исследовании обнаружилось, что директор «фирмы — прокладки», состоит в родственных связях с генеральным директором ООО НПЦ «Анод», а следовательно это был спланираванный, подготовленный и реализованный план, где один из учередителей, занимаемый должность генерального директора, друг и единомышленник, играет главную роль, а проще говоря он присвоил эти деньги за спинами своих друзей и партнеров. В состоянии шока, партнеры делают внеочередное собрание учредителей, на котором решается вопрос отстранения действующего генерального директора от занимаемой должности и о дальнейшей работе. В свою очередь, генеральный директор информирует участников бизнеса, что в случае его отстранения, он намерен провести собрание всех работников организации. Являясь лидером, за время многолетней работы,набравший авторитет и доверие у сотрудников, он намерен донести до людей, что его убирают намеренно, для «присвоения бизнесса и дальнейшей продажи его». Что им открыта организация со схожим названием «Анод-Союз», в рамках которой он будет осуществлять аналогичную деятельность, с сотрудниками, которые пойдут за ним в случае его ухода и это, по его словам,около 50% процентов высококвалифицированного персонала ООО НПЦ «Анод». Что все потсавки с зарубежным партнером согласовывались им, договорные  отношения  и дальнейшие контракты без его присутствия будет осуществить и организовать ООО НПЦ «Анод», крайне тяжело. Таким образом, генеральный директор, дает понять, что он готов к развитию данной ситуации, что он будет идти до конца и в состоянии разрушить общий бизнес, организовав новую, самостоятельную, сильную, функциональную единицу собственного бизнеса.

 

ЦЕЛЬ ГЛАВНОГО ДЕЙСТВУЮЩЕГО ЛИЦА В ДАННОЙ СИТУАЦИИ

 

ГДЛ — 4 учредителя, занимаемые должности главного конструктора, финансового директора, технического директора и директора по продажам и развитию. Цель ГДЛ: защитить бизнес, не допустить  раскола в коллективе, прекратить увод денежных средств из организации, найти разумное компромисное решение с одним из учредителей-генеральным директором.

 

 

 

АНАЛИЗ И СЦЕНАРИЙ РЕШЕНИЯ 

 

 

Участники (вес, мотивы, интересы ….)

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ситуации (ЕСЛИ ВАЖНО…)

Сценарий (целевые коммуникации, кто с кем …)

риски («что если…»)

 

В данном экзаменационном задании, достаточно понятна четкость описания ситуации : участники, их позиции и интересы, взаимосвязи. Так как ожидания и интересы участников разноправлены, возникает необходимость сценарного управления.

 

1. Конструктивно-компромиссное решение. Стороны  согласовывают противоречия с учетом личных качеств и профессиональных интересов. Проведение переговоров и перепроверка информации.

Выбор нового генерального директора неизбежен, при снятии с должности действуещего генерального директора, предложить альтернативу, создать должность Президента компании. Данная должность не позволяет принимать финансовые решения и переговоры, но учитывая профессиональные навыки человека, лидерские качества и долголетние дружеские отношения учредителей, она позволяет решать глобальные вопросы по развитию и продвижению на рынке компании в целом и позволяет сохронять целостность коллектива.

Формализовать предстоящие изменения  и организовать ГДЛ контроль данного  процесса.

В случае «если нет» и действующий  генеральный директор намерен идти по своему сценарию развития, то ГДЛ должны   разработать другой сценарий  и  решения для того, чтобы  защитить бизнес  и препятствовать угрозе раскола коллектива.

 

2. Публичное выступление, иррациональное воздействие. ГДЛ необходимо организовать первыми собрание работников организации. Донести до сотрудников причину сложившейся ситуации и предупредить их о возможных провокациях уже бывшего генерального директора. Из четырех учредителей на собрании  выбрать нового лидера — генерального директора, который должен продемонстрировать, кто во главе силовой иерархии.                                                                                          

ГДЛ — необходимо перекрыть  доступ к информации, документам бывшему  генеральному директору. Применить стиль «закулисных войн», развернуть черный пиар, воздействовать через окружение на его сторонников, лишая тем самым поддержки коллектива.

При необходимости применить силовую  модель, отключить его от коллектива, закрыть доступ на предприятие и все дальнейшие отношения поддерживать на официальном уровне с применением письменных уведомлений (т. к. он входит в состав учредителей).

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

 

Поведение людей в организации  не случайно. Каждый человек уникален, но отношение и поведение сотрудников в организации можно объяснить и предсказать, если его анализировать на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

В одной и той же организационной  среде люди ведут себя по–разному. Человек всегда обладает свободой в  выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой – он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию.

Актуальность любого сценария заключается  в том, что именно в человеке скрыты большие резервы, способные значительно улучшить показатели работы организации, сделать труд интересным и привлекательным, решать производственные задачи или повышать организационную эффективность. Поведение людей в организации влияет на результаты ее деятельности. Любой руководитель должен уметь обсуждать с подчиненными их поведение и влиять на него. Неиспользование и непонимание причин поведения своих сотрудников отрицательно характеризует менеджера как профессионала. В данной ситуации любой менеджер должен уметь:

1. Систематически анализировать  поведение людей в различных  производственных ситуациях;

2. Объяснять поступки людей в  определенных условиях;

3. Предсказывать поведение людей;

4. Владеть навыками  управления поведением людей  в процессе работы и искать пути повышения эффективности их деятельности.

           Сценарий должен отвечать на вопросы: Что? Кто? Когда? С каким результатом  должно быть сделано.

                 Важно помнить, что:

• увеличение количества участников усложняет управление ситуацией;
• реализованный сценарий формирует ожидания;
• в ситуации неопределенности прецедент подтверждает худшие опасения;
• любой сценарий «потому что» слабее «для того чтобы»
• нет идеальных сценариев.