Организационное поведение

Сравниваемый параметр	Формальная группа	Неформальная группа
Цели деятельности	Официально предписаны	Определяются самими членами
Взаимоотношения между членами  групп	Официальные	Неофициальные
Характер (структура) отношений	Вертикальное соподчинение	Отношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер
Организационная основа взаимодействия	Права и обязанности	Власть и политика
Огненное внимание уделяется	Должности	Каждому человеку как личности
Возглавляет	Руководитель (формальный лидер)	Неформальный лидер
Источник власти лидера	Делегируется руководством	Личностный, исходит от группы
Регулятор поведения и  группе	Правила	Нормы
Способы приведения поведения  членов группы в соответствие г нормами  и правилами	Вознаграждения и штрафы	Санкции

 

18. Потенциальные преимущества работы в группе

какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом  обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (метод мозгового штурма). Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то большего, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддержку и одобрение коллег. Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений. Это происходит за счет:

» обеспечения комплексного подхода в результате привлечения  к работе в группе специалистов различных  областей;

«повышения мотивации  к принятию наиболее перспективного решения;

« коллективного опыта  и большей информированности  членов группы;

» высокой вовлеченности  сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты. Наконец, использование групповых форм работы способствует индивидуальному развитию членов группы.

 

19. Потенциальные недостатки работы в группе

Стремление к частным  целям. Группа живет собственной  жизнью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются.

Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом.

Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные.

Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние  некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т. д.

Эскалация участия. Упорное  отстаивание определенного предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным.

Разделение ответственности  — уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп.

20. Рабочая группа и команда: сходство и различие, модель развития команды

Одни исследователи отождествляют  понятия «рабочая группа» и «команда», другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект. Превращение группы в команду происходит, когда: » все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий; » доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет; « культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде; » принадлежность к команде считается престижным состоянием; » цели команды постоянно реализуются. Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

Сравниваемый параметр	Рабочая группа	Команда
Лидер	Ярко выражен	Лидерство поделено между  членами
Ответственность	Личная	Личная и взаимная групповая
Миссия	Совпадает с миссией организации  пли обусловлена ею	Собственная
Производятся продукты	Индивидуальной деятельности	Коллективной деятельности
Формы совместного решения  проблем	Собрания	Свободные встречи
Оценка эффективности	Косвенная	Непосредственно но произведенному продукту
Процесс работы	Обсуждение Решение Делегирование  полномочий	Обсуждение Решение Совместное выполнение
Состоит из работников	Одного уровня управления	Всех уровней п подразделений

 

Авторы различают следующие  типы групп и команд в их развитии.

1.Рабочая группа. Взаимодействие  членов группы в пей осуществляется в основном для обмена информацией        и  опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности

2.Псевдокоманда. Члены  ее могут повысить эффективность  совместной деятельности, но не прилагают к            этому ни малейших усилий.

3.Потенциальная команда.  Члены ее осознают необходимость  общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.

4.Настоящая команда. Члены  ее обладают взаимодополняющими  навыками и умениями, имеют общие  цели и задачи, выработали эффективные  методы совместной деятельности.

5.Высокоэффективная команда.  Это группа, обладающая всеми  характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.

21.

22. Команда как организационная форма коллективного управления, ее миссия и командные отношения

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как однаиз форм коллективного  управления, основан на процессе делегирования  полномочий. Команда, ее миссия и командные отношения. Командой называют небольшое количество человек (чаще всего пять — семь, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда  состоит из группы специалистов, принадлежащих  к различным сферам организационной  деятельности и работающих совместно  над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается  в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует  наличия некоего назначения, в  которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют  следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более  глобальное по своей сути придает  всем конкретным целям смысл и  энергию.

23. Типология и факторы формирования команд, тип командного лидера

Команды принято различать  по нескольким основаниям. Одна из самых  распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие  типы команд:

1) занимающиеся подготовкой  рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или  безопасности. В деятельности команд  такого рода должны всегда  присутствовать быстрое и конструктивное  начало и разработка итоговой  формулировки, чтобы их рекомендации  могли бы быть внедрены;

2) занимающиеся непосредственным  изготовлением чего-либо. Деятельность  такой группы, как правило, не  имеет временных ограничений.  Для эффективного руководства  ею важно концентрироваться на  производительности команды;

3) управляющие процессом.  Для такого рода команд важно,  чтобы они правильно идентифицировали  поставленные перед ними конкретные  цели, которые отличаются от целей  организации в целом.

Рассмотрим факторы, которые  оказывают влияние на образование  команды как организационной  формы коллективного управления.

Обсуждение начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность  и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в  качестве одной из главных в образовании  команды.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть  члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с  характеристикой внешней организационной  среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте  принято говорить не о среде, а  об организационно-культурном контексте  существования команды. Он делится  на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как 1) организационный климат; 2) компетентность руководящих органов материнской  организации в управлении командной  деятельностью; 3) сложность/структурированность  внешнего мира; 4) наличие/качество систем контроля; 5) уровень ее неопределенности; 6) частота и сила стрессовых воздействий.

Тип лидера

Большое влияние на командные  процессы оказывают также особенности  личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими  членами команды. Рассмотрим ряд  характеристик, которые условно  можно назвать типом лидера. Под  типом лидера будем понимать характерные  особенности, которые определяют всю  систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Людьми могут руководить также:

• сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета;
• транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус;
• герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения;
• пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

 

24. Формы субкультуры

основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: “комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”.

1. “Комбинат”. Основная  психологическая характеристика  данной субкультуры — беспрекословное  подчинение ее членов своему  сильному лидеру или, если использовать  рабочий термин оргконсультантов, — командиру. Группа основана  на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки.

2. “Клика”. Такая группа  состоит из людей, абсолютно  доверяющих своему лидеру. Лидер  “клики” в предпринимательских  условиях, на начальной стадии  развития организации — это  такой человек, которому просто  верят и внутренне готовы идти  за ним. Он влияет на последователей  своим видением будущего.Группа  не имеет жесткой внутренней  структуры. Если лидер-визионер  считает нужным создать в ней  руководящее звено, то оно в  основном будет служить для  укрепления харизмы лидера и  укрепления членов группы в  общем видении.

3. “Кружок”. Эта субкультура  характеризуется строгим распределением  полномочий и сфер деятельности  внутри коллектива, высокой степенью  формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей  и их взаимодействие регулируются  правилами и процедурами, которые  редко меняются. Источник влияния  — статус. Ведущие ценности —  синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему  делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону.  Каждый должен чувствовать себя  вовлеченным и идентифицировать  себя с организацией. Функции  и ответственность реализуются  с почти автоматической точностью.