Организационное поведение

4. “Команда”. Для этого  типа групп характерны открытое  обсуждение проблем, хорошая циркуляция  информации. Деятельность ориентирована  на решение задач, цели сменяются  по мере необходимости. Основное  внимание уделяется достижению  конкретных результатов: подходящие  сотрудники и соответствующие  ресурсы объединяются ради максимально  быстрого и качественного выполнения  задачи, сроки и этапы ее решения  постоянно контролируются.Отношения  между сотрудниками строятся  на принципах взаимозависимости.  Лидерство основывается на содействии  контактам и сотрудничеству. Руководство  действует как катализатор группового  взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы  определяется индивидуальной успешностью  в сочетании с возможностью  объединить личные цели сотрудников  со стратегическими целями организации.

25. Управленческие команды лидеров

Управленческие команды  лидеров — важнейшее условие  успешной деятельности организации  в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога  между специалистами различного профиля, поиска нетривиальных (а нередко  и уникальных) комплексных решений  множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, — времени, необходимого для разработки, принятия и реализации управленческого  решения. Управленческая команда. В  отличие от псевдокоманды или  рабочей группы не может быть монокультурным образованием. Более того — потенциал  управленческой команды, ее способность  к развитию и адаптации в новых  условиях непосредственно зависят  от разнообразия организационных культур, освоенных и разделяемых ее членами. Традиционно в отечественной  культуре управления доминировали ценности бюрократической организационной  культуры. Поэтому до недавних пор  субкультура “комбинат” была фактически единственной жизнеспособной формой управленческой команды.

Таким образом, команда лидеров  — это, как правило, мультикультурный феномен, ядром которого является партиципативная  организационная культура.

процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем:

* нехватка специалистов  необходимой квалификации, обладающих  качествами, требуемыми для работы  в быстро изменяющейся внешней  среде; 

* недоверие руководителя  к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя  делегировать обязанности и полномочия  для решения части важных задач; 

* сложность создания единой  команды из высококлассных, но  никогда ранее не работавших вместе профессионалов;

* возможность потенциальной  борьбы за сферы принятия решений. 

В этих условиях руководитель должен:

» осознавать, что формирование команды — всегда прерогатива  и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды  профессионалов — это вершина управленческого мастерства;

 « прежде чем создавать  команду, определить модель управления  в компании: дисциплинированные  исполнители, беспрекословно выполняющие его указания (что характерно для жесткой иерархической модели), или же инициатива и умение брать на себя ответственность (что характерно для самой демократичной модели — самоорганизующейся); 

» если он заинтересован  в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль  руководства в соответствии с  новыми формами и условиями работы;

«наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность  в команде, не потеряв при этом контроль; 

» совместно с членами  своей команды определить правила  взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели; 

» формировать и развивать  навыки и ролевые установки, недостающие в команде;

» наладить и постоянно  поддерживать слаженную эффективную  работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе.

26 Этапы командообразования и методы формирования команд

Под командообразованием  понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с  субкультурой “команда”.

Можно выделить четыре этапа  развития команды. 1-й и 2-й этапы:

1-й  и 2-й этапы: адаптация, группирование  и кооперация

С точки зрения деловой  активности первый этап — адаптация  характеризуется как этап взаимного  информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны  и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого  поведения в группе. Члены команды  собираются вместе с чувством настороженности  и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так  как члены ее еще не знакомы  и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование  и кооперация — характеризуется  созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии  членов группы требованиям, предъявляемым  им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации  индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством “мы”.

3-й  и 4-й этапы: нормирование деятельности  и функционирование

На третьем этапе разрабатываются  принципы группового взаимодействия и  нормируется либо область внутригрупповой  коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта  развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс  обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом  отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой  характерны замкнутость на своих  целях, эгоизм.

С точки зрения деловой  активности четвертый этап можно  рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками  успешного решения задачи. Функционально-ролевая  соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством  которого проигрывается групповая  задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к  решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической  зрелости, отличаясь высоким уровнем  подготовленности, организационным  и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

 

27 Траектории развития групп

любая группа проходит в  своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры  группы.

1. Группа с субкультурой  “клика”. Для членов этой группы  основную роль играют эмоциональные  отношения между ними, благоприятный  психологический климат в группе, а уже затем успешное решение  задачи. Исходя из этого можно  говорить о приоритете развития  эмоциональной сферы; на материале  которой и разворачиваются стадии  адаптации, группирования и нормирования.

2. Группа с субкультурой  “комбинат”. Для членов этой  группы прежде всего необходима  определенность поставленных задач,  а также своего места в решении  данной задачи. Если, этого не  происходит, члены группы из-за  неопределенности начинают испытывать  дискомфорт и тревогу. 

3. Группа с субкультурой  “кружок”. После стадии адаптации  к задаче каждый член группы  определяет сам свое место  в технологии ее решения, тот  инструментарий, который может оказаться  необходимым и переходит к  самостоятельному выполнению своей  подзадачи, т. е. группа переходит  к стадии функционирования.

4. Группа с субкультурой  команда. Развиваясь, группа последовательно  сменяет эмоциональную и инструментальную  сферы: адаптация — группирование  — нормирование — кооперация  — функционирование. Подобное развитие  позволяет группе включить в  свою субкультуру элементы “клики”,  “комбината”, “кружка”, при этом  не останавливаясь не на одной  из них. Существенным для формирования  команды является процесс взаимодействия  с другими группами в рамках  реальной деятельности, без включения  группы в решение практических  задач невозможно достижения  ею типа “команда”.

28Эффективность  команды

Эффективную команду можно  охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной  структуры, однако есть специфические  черты, присущие только команде:

» нацеленность всей команды  на конечный результат, инициатива и  творческий подход к решению задач;

» удовлетворенность членов группы своим трудом,

»индивидуальное развитие членов группы.

В Эффективной команде:

« все ее члены уверены  в успехе своей компании; все ее члены разделяют общие основополагающие ценности относительно качества продукции, удовлетворения клиентов, совместной работы и др.;

«распределение ролей  осуществляется в соответствии с  личными и профессиональными  характеристиками ее членов; неформальная и открытая атмосфера;

» высокая производительность и ориентированность на лучший вариант  решения, общая ответственность  за соблюдение качества и сроков;

» работа налажена таким  образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде;

«происходит гибкая адаптация  к возможным изменениям внешней среды;

» оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды;

» развиваются навыки совместной работы и межличностного общения всех ее членов:

«конфликты и разногласия  между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает, решение  основывается на согласии, а не на голосовании  большинства.

При удовлетворении таких  условий команда не только успешно  выполняет свою миссию, но и удовлетворяет  личные и межличностные потребности  своих членов.

39Факторы  эффективности групповой работы

Условия деятельности организации

На эффективность влияют условия деятельности групп, определяемые организацией:

1. Например, стратегия развития организации определяет стратегию функционирования групп, входящих в ее состав.
2. Организационная структура организации определяет место каждого подразделения в системе управления, его взаимоотношения с другими подразделениями в процессе совместного труда.
3. Степень обеспеченности предопределяет взаимоотношения групп между собой по поводу распределения или перераспределения ресурсов, что также влияет на эффективность работы групп в организации.

4. Если организация поддерживает  коллективный стиль работы, то  при подборе персонала на вакантные  должности предпочтение отдается  кандидатам, которые обладают навыками  командной работы.

Поддерживающее  окружение

Большое влияние на эффективность  групповой деятельности оказывают  руководители, менеджмент, в частности  стиль руководства, отношение его  к групповой работе, к групповым  процессам принятия решений.

Очень важна роль менеджмента  в оказании консультативной помощи при формировании и функционировании групп и команд.

Введение менеджментом командного вознаграждения стимулирует углубление сотрудничества членов группы и высокие результаты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого сотрудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией.

Повышению эффективности  деятельности групп способствует и  уверенность менеджмента в способностях сотрудников к групповой работе, а также создание условий для формирования и развития ими необходимых навыков (тренинги).

Предоставление менеджментом необходимой для них информации, развитие системы коммуникаций, что  способствует обмену идеями, опытом, формированию чувства группового единства.