Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Марта 2014 в 11:51, курсовая работа
Эта тема является актуальной на сегодняшний день, т.к. бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь своей цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Бизнес-план финансового оздоровления помогает выходить из тяжелого финансового положения предприятия, избежать банкротства, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития и улучшения его деятельности.
Введение…………………………………………………………………………...3
1. Принципы и порядок составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия
1.1. Экономическая необходимость финансового оздоровления предприятия и реструктуризация предприятия…………….......................................................6
1.2. План финансового оздоровления предприятия……………………..…….13
1.3. Проблемы финансового оздоровления предприятия…………………..…19
2. Особенности составления и планирования бизнес-плана на предприятииООО «Рольф-Восток»
2. 1. Краткая характеристика ООО «Рольф-Восток»………………………….22
2. 2. Анализ структуры актива и пассива баланса организации……………..27
2.3.Расчет и оценка основных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние организации…………………......................................................30
3. Совершенствование системы планирования на предприятии ООО «Рольф-Восток»
3.1. Финансовый план оздоровления организации…………………………..46
3.2. Направления реализации финансового плана……………………………49
Заключение……………………………………………………………………….61
Расчетная часть (вариант 1)……………………………………………………..64
Список литературы……………………………………………………………...
При горизонтальной интеграции (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов) возникают следующие условия организационной стратегии: компания конкурирует в растущей отрасли; компания может стать монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы; увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения; конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.
Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли) включает в себя следующие организационные стратегии: захват рынка, развитие рынка, развитие продукта, централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная диверсификация.
Следовательно, используя возможные варианты организационных преобразований, предприятия формируют стратегию по выходу из кризисного состояния. Стратегии реструктуризации можно представить в виде двух основных направлений: расширения или сокращения бизнеса.
Стратегия расширения сферы деятельности может быть реализована в следующих формах: слияние, присоединение, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация. Задача внутреннего развития может быть решена следующими способами: совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг. [1, c.18] В результате осуществления различного вида интеграционных преобразований в состав организации может входить одна фирма или несколько, объединенных системой участия. Здесь возможны следующие варианты: синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.
Другим направлением реструктуризации является сокращение бизнеса. Стратегия сокращения может быть воплощена путем разделения, выделения, продажи имущества, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочернего предприятия, безвозмездной передачи активов, передачи имущества в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации предприятия.
1.3. Проблемы
финансового оздоровления
Для многих предприятий становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять, как в прошлом. Прошлый успех еще не гарантирует выживание в будущем. [10, c. 6] Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды.
При проведении крупномасштабных преобразований у предприятия могут возникнуть следующие отрицательные моменты: продажа части имущества, продажа части активов, сокращение персонала, переобучение персонала, поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск, снижение заработной платы, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов.
Одним из важных вопросов улучшения финансового положения предприятия является выбор типа организационной структуры управления. Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов оргструктур, выделим наиболее часто встречаемые оргструктуры:
- иерархические (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные), характеризующиеся жесткой иерархией власти в компании, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью,
- и адаптивные (органические, гибкие), характеризующиеся размытостью управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, слабым или умеренным использованием правил и процедур, широко определенной ответственностью в деятельности.
Многие отечественные предприятия, в том числе имеющие большое экономическое значение, находятся на стадии банкротства. В данных условиях основной решаемый вопрос – это вопрос о возможности или невозможности восстановления дееспесобности, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета, кредиторов. Можно выделить следующие трудности и проблемы, которые могут возникнуть на пути реализации плана преобразования предприятия в рамках арбитражного управления: реструктуризация и реформирование предприятия могут быть существенно затруднены. Одна из основных причин – несвоевременность возбуждения производства по делу о несостоятельности. Чаще всего к данной процедуре обращаются тогда, когда наиболее благоприятное время для преобразований было упущено, предприятие находится в глубочайшем кризисе и негативные последствия данного положения необратимы. Затягивание муниципальными органами процедуры перевода обязательств по обслуживанию объектов социального значения, жилого фонда. Возможность влияния со стороны кредиторов на выбор арбитражного управляющего, кредиторы препятствуют назначению внешнего управляющего, если они не могут контролировать его действия. Следующей проблемой является активное противодействие заинтересованных лиц, частные интересы которых в данных процессах каким-либо образом ущемлены (например, препятствие возврату имущества). Возможность затягивания процедуры возвращения имущества предприятию с помощью судебных разбирательств на различных уровнях.
Как показала российская практика, процедура банкротства может использоваться для активного передела собственности и захвата управления на предприятии [5, c. 7]. Например, для подобных целей агрессивно настроенными компаниями используется следующая схема: кредитор, владеющий любым, даже незначительным долгом, подает в суд иск о банкротстве предприятия, выигрывает дело в суде и назначает своего временного управляющего. «Карманный» временный управляющий получает доступ к реестру кредиторов и переводит финансовые потоки предприятия на «своего» кредитора; в результате подобный долг вырастает до таких размеров, чтобы в его погашение можно было забрать все основные фонды предприятия. Таким образом, действующее законодательство и сложившаяся практика его применения дают большие возможности для злоупотреблений в рамках банкротства, причем для каждой стадии данной процедуры характерны свои способы и средства, конечной целью которых является завладение собственностью организации-банкрота.
Следовательно, предприятия в процессе реформирования своего бизнеса сталкиваются с различными проблемами. Это продажа имущества, продажа активов, сокращение персонала, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов. Сокращение персонала приводит к потере квалифицированных кадров, ухудшает морально-психологическую атмосферу в коллективе.
Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью. Все участники общества с ограниченной ответственностью отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов. Главное достоинство общества с ограниченной ответственностью заключается в том, что платежеспособность каждого участника по обязательствам общества ограничена суммой, внесенной им в уставный капитал в соответствии с договором. Общество создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом РФ и иными действующими законодательными правовыми актами Российской Федерации.
Целью деятельности общества является получение прибыли.
«Рольф Восток» - официальный дилер Mitsubishi Motors и Hyundai. Открытие дилерского центра состоялось в январе 2004 года.
Своим Клиентам «Рольф Восток» предлагает полный спектр услуг, сопровождающих покупку нового автомобиля:
- тест-драйв;
- продажа в кредит;
- страхование автомобиля с
- постановка на учет;
- услуги по продаже и
- прокат;
- лизинг;
- специальные условия для
- диалоговую приемку (клиент принимает непосредственное участие в диагностике автомобиля и составлении заказ-наряда мастером-консультантом).
Преимущества |
Недостатки |
1)стимулирует деловую и профессиональную специализацию 2) уменьшает дублирование
усилий и потребление 3) улучшает координацию в функциональных областях |
1) ориентация на выполнение
в основном закрепленных 2) цепь команд от руководителя
до непосредственного |
Показатели |
2010г. |
2011г. |
2012г. |
Абсолютные изменения |
Темп роста 2007г. к 2005г., % | ||
2006 к 2005 |
2007 к 2006 |
2007 к 2005 | |||||
Выручка от реализации товаров и услуг, тыс. руб. |
39786 |
44565 |
48075 |
4779 |
3510 |
8289 |
120,8 |
Численность персонала, чел. |
35 |
38 |
42 |
3 |
4 |
7 |
120,0 |
Среднегодовая выработка, тыс.руб./чел. |
1137 |
1173 |
1145 |
36 |
-28 |
8 |
100,7 |
Издержки производства и обращения, тыс.руб. |
36569 |
40760 |
44677 |
4191 |
3917 |
8108 |
122,2 |
Затраты на 1 руб. реализации, руб. |
0,92 |
0,91 |
0,93 |
-0,01 |
0,02 |
0,01 |
101,0 |
Валовая прибыль, тыс.руб. |
3217 |
3805 |
3398 |
588 |
-407 |
181 |
105,6 |
Чистая прибыль, тыс.руб. |
2332 |
2632 |
2582 |
300 |
-50 |
250 |
110,7 |
Рентабельность продаж, % |
8,1 |
8,5 |
7,1 |
0,4 |
-1,4 |
-1,0 |
87,3 |
Чистая рентабельность, % |
5,9 |
5,9 |
5,4 |
0,0 |
-0,5 |
-0,5 |
91,0 |
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. |
7186 |
7560 |
8274 |
374 |
714 |
1088 |
115,1 |
Фондоотдача, руб. |
5,5 |
5,9 |
5,8 |
0,4 |
-0,1 |
0,3 |
105,6 |
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. |
12552 |
13424 |
17175 |
872 |
3751 |
4623 |
136,8 |
Оборачиваемость оборотных средств, раз. |
3,2 |
3,3 |
2,8 |
0,1 |
-0,5 |
-0,4 |
87,5 |
Информация о работе Бизнес – планирование для финансового оздоровления предприятия