Бизнес – планирование для финансового оздоровления предприятия

Во  все  времена  основным  материальным  носителем   конкурентных   качеств предприятия остается выпускаемая им продукция [10, с. 16-26].  Коммерческие  характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными  характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим  способность предприятия успешно конкурировать. 

Реструктуризация направлена на рост  эффективности  производства,  повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции,  а  также  на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто  она  включает  в  себя комплекс  мероприятий,  направленных  на  совершенствование  организационной структуры и функций управления: модернизацию технических  и  технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической  политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование  материальных и  трудовых  ресурсов;  создание  современной   информационной   системы   и документооборота.

Система  управления  и оргструктура должны соответствовать  стратегии  реструктуризации.  Изменение стратегии требует изменения организационной  структуры  управления,  поэтому между  ними  должно  быть  обеспечено   динамическое   равновесие.   Следует различать  подразделения,  вырабатывающие  стратегию,  и  подразделения,  ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае,  если частные   субстратегии   взаимосовместимы   и   поддерживают   друг   друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли,  устойчивость  положения. Долгосрочная  стратегия  должна  состоять  в  формулировании подстратегий  по  пяти  ключевым  вопросам  на  ближайшие  3-5  лет:   новые перспективы;  снижение  издержек;  организационная  структура  управления  и кадры;  стратегия  зарубежной  активности;  техническая  и   технологическая политика.

В  результате  подготовленных   мероприятий   был   разработан   бизнес-план реструктуризации для группы предприятий  и  найдены  адекватные  решения  по безболезненному  плавному  переходу  организационной  структуры   управления каждого   предприятия   из   сложившегося   состояния   в   централизованное корпоративное, позволяющее проводить меры реструктуризации  для  эффективной работы компании в целом.

Выделяют следующие функции финансового управления: [2, c. 56] предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения  оборотных средств;  сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также  сбыта   готовой продукции в одном из подразделений холдинга;  вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление  его  внешнего финансирования в рамках бюджетов,  формируемых  соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра; после получения оперативного  контроля  над  предприятием  обеспечивается  принятие решений о дополнительной эмиссии акций  (в  рамках  объявленного  капитала), приобретя которые финансовая  корпорация  становится  основным  акционером  с  правом  решающего  голоса,   а   консолидированный   ранее  контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.

В  результате  каждое   предприятие   частично   утрачивает   финансовую   и производственную   самостоятельность   и   превращается   в    промышленную структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При  проведении  реструктуризации  представлялось,   что,   объединив   свои производственные  и  финансовые  ресурсы,  однородные   предприятия   смогут совместными усилиями  преодолеть  кризисные  тенденции,  наметившиеся  в  их развитии  за  последнее  время.   Действительно,   централизация   снабжения позволяет  оптимизировать  затраты  на  приобретение   исходного   сырья   и материалов. Это при снижении  себестоимости  способствует  усилению  позиций группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и  сбыта  позволяют улучшить координацию ценовой политики и географию продаж,  что  положительно сказывается на повышении  конкурентоспособности  готовой  продукции.  Однако реализация концепции объединения шинных и других заводов  в  их  сегодняшнем состоянии   может   и   не   дать    ожидаемого    максимального    эффекта.

Тем не менее, представляется целесообразным не отказываться  от  объединения предприятий - производителей шин,  но  предварить  этот  процесс  процедурой реструктуризации как этих, так  и  других  заводов,  которые  предполагается объединить в рамках единой структуры. В этом случае создается эффективная  и гибкая структура с устойчивым  финансовым  положением,  имеющая  перспективы дальнейшего развития и укрепления своих позиций на рынке шинной продукции.

Одновременно  с  образованием   новой   укрупненной   структуры   повысилась инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения  в целом,  что  позволило  ускорить  реализацию  соответствующих  инновационных программ  развития  производства  и   сбыта   готовой   продукции,   поднять конкурентоспособность предприятий.

Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредством  программ реформирования и бизнес-плана   реструктуризации,   позволяет    ведущим менеджерам   выработать   действенный   инструмент   проведения   намечаемых преобразований. Предлагаемый   методический   подход   к   проведению   реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии,  уже  находит  все больше  понимания  и  применение  в  управленческой  практике   современного менеджмента. Поэтому  его  дальнейшее  теоретическое  развитие  и  внедрение должно  сыграть  свою  позитивную  роль  в  усилении  конкурентных   позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках.

 

1.2. План  финансового оздоровления предприятия

План финансового оздоровления включает следующие разделы: [9, c.36]

Общая характеристика предприятия.

1. Краткие сведения по  плану финансового оздоровления.

2. Анализ финансового  состояния предприятия.

3. Мероприятия по восстановлению  платежеспособности и поддержке  эффективной хозяйственной деятельности.

4. Рынок и конкуренция.

5. Деятельность в сфере  маркетинга предприятия.

6. План производства.

7. Финансовый план.

В состав кратких сведений по плану финансового оздоровления включаются:

• срок реализации плана; 
• общая сумма средств, необходимых предприятию; 
• требуемая  государственная  помощь; 
• финансовый  результат   реализации   плана(погашения    просроченной  задолженности, восстановление платежеспособности и т. п.); 
• наименование   и   реквизиты   агента   правительства,   через   которого  предполагается   осуществлять   государственную   финансовую    поддержку  предприятия. 

В  этом  разделе  должна  быть   представлена   достаточная  информация для понимания того,  как  и  в  каких  целях  организовывалось  предприятие, как оно развивалось.

В случае налаживания совершенно нового для данного предприятия вида бизнеса акцент при предоставлении информации следует изменить. В  центр  внимания  в этом случае выдвигаются факторы, приведшие к необходимости появления  нового вида продукции.  В  схематичной  форме  указываются  пути  реализации  новых потребностей.

Возможные направления и варианты в области финансового оздоровления предприятия в систематизированном виде могут быть следующими:

1. Изменения в  организационной стратегии.

Варианты преобразований стратегии бизнеса:

Стратегии роста:

1) Интегрированный рост (расширение путем добавления новых структур внутри отрасли) - вертикальная интеграция:

• прямая (приобретение фирм-продавцов);
• обратная (приобретение фирм-поставщиков);
• горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).

2) Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли):

• захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках);
• развитие рынка (новые рынки для старого продукта);
• развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке).

3) Диверсифицированный  рост (изменение продукта, рынка, отрасли):

• центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем);
• горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков);
• конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).

Стратегии сокращения бизнеса:

• выделение (передача части акций вновь образуемой компании):
• реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственной новой);
• реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании);
• горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности);
• продажа части акций;
• деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса)

Российским законодательством предусмотрены следующие процедуры банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. [12, c. 240] В ходе процедуры наблюдения временным управляющим осуществляется оценка существующего положения, финансового состояния предприятия, анализ имеющихся резервов для восстановления платежеспособности. По результатам данного обследования арбитражным судом выносится решение о введении внешнего управления либо конкурсного производства. В случае невозможности восстановления платежеспособности предприятия применяется процедура конкурсного производства, в рамках которой определяется размер конкурсной массы, распродается имущество и удовлетворяются требования кредиторов, что является ликвидацией предприятия. При выявлении возможностей для выхода предприятия из кризиса вводится процедура внешнего управления, в процессе которой разрабатывается и реализуется план внешнего управления.

2. Изменения в  организационной и правовой формы.

Уточнение организационно-правового статуса в соответствии с ГК РФ: хозяйственные товарищества; общества: общество с ограниченной ответственностью (ООО); общества с дополнительной ответственностью; акционерные общества (открытые – ОАО и закрытые – ЗАО); производственные кооперативы; государственные и муниципальные предприятия; некоммерческие организации.

Выбор формы реализации стратегии.

Расширение сферы деятельности:

• слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг.

Сокращения сферы деятельности:

• разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.

Выбор типа объединения по степени участия в управлении: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

3. Структура и  системы управления.

Сферы изменений и возможные организационные мероприятия.

Жесткие факторы организации – инструменты, сфера действия которых распространяется на абстрактные организационные структуры. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой производственных единиц. Выбор типа организационных структур управления: иерархические структуры - элементарная структура, линейно-штабная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура.

Мягкие факторы организации – инструменты, воздействующие на поведение персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации, повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие фирменной культуры.

Процесс планирования предполагает анализ существующего положения предприятия, определение общего направления и стратегии развития, анализ эффективности, перспективности и стратегического соответствия отдельных видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.

В экономической литературе встречаются различные подходы к выделению и представлению стратегии предприятия.

В наиболее общем виде направления реструктуризации можно представить в форме двух основных организационных стратегий: расширения или сокращения бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный рост путем добавления новых структур внутри организации, называется вертикальной интеграцией. Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции (приобретение фирм-продавцов). При обратной интеграции (приобретение фирм-поставщиков)