Бизнес – планирование для финансового оздоровления предприятия

3. Управление денежными  потоками. Главные цели, стоящие  перед ООО «Рольф-Восток» - улучшение  платежеспособности, снижение рисков  кассовых разрывов и более  рациональное использование денежных  средств. Для этого необходимо  структурировать денежные потоки, разграничить функции участников  процесса управления денежными  средствами и определить направления  их оптимизации.

Для установления финансовой дисциплины необходимо четко определить приоритеты платежей, основываясь на нескольких критериях, – очередность платежей, срок задержки платежа, группа контрагентов и значимость контракта для компании. К первоочередным платежам, как правило, относятся расчеты с налоговыми органами и банками, заработная плата. Несвоевременное проведение таких платежей приведет к немедленным и весьма ощутимым для бизнеса потерям, санкциям, штрафам. Платежами второй очереди могут быть выплаты контрагентам, поставляющим ресурсы для осуществления основной деятельности компании, оплата общехозяйственных расходов. Задержка оплаты таких счетов затруднит хозяйственную деятельность и нанесет ущерб репутации компании. Представительские расходы, оплату обучения сотрудников, юридических и аудиторских услуг можно отнести к платежам третьей очереди, пропуск срока по которым может отрицательно отразиться на хозяйственной деятельности предприятия и нанести ущерб репутации компании в перспективе. Принимая решение об очередности проведения платежей с одинаковыми приоритетами, нужно учитывать сроки их задержки. Запланированные платежи, которые не были осуществлены в результате кассовых разрывов, должны иметь преимущество по оплате перед вновь поступившими заявками на расходы того же ранга. Также партнеры и поставщики могут быть распределены по группам с разными приоритетами оплаты. Так, наиболее важными могут быть платежи по договорам, которые предусматривают крупные штрафы за просрочку или грозят потерей стратегического партнера.

Каждый из участников процесса управления денежными средствами в компании должен выполнять четко определенные функции (табл.10). Тогда каждый будет ответственен за свой участок работы.

Таблица 10. Функции участников процесса управления денежными средствами

Участник	Функции
Финансовый директор	принимает ключевые решения в случае необходимости устранения кассовых разрывов (привлечение внешнего финансирования, изменение приоритетов платежей), утверждает платежный календарь.
Казначей	организует и координирует работу по сбору заявок и планов поступлений, принимает решения в ходе балансировки платежного календаря, представляет его на утверждение финансовому директору.
Финансовый контролер	проверяет поступающие заявки на соответствие бюджету и срокам представления, отслеживает соблюдение платежной дисциплины и регламентов всеми участниками процесса.
Финансовый аналитик	формирует платежный календарь и проводит его балансировку, он же выполняет ежедневную корректировку платежного календаря.
Бухгалтер- кассир	Руководствуясь ежедневным планом платежей, проводят банковские и кассовые операции с денежными средствами.

 

 

3.2. Направления реализации  финансового плана ООО «Рольф-Восток»

 

Для реализации мероприятий по управлению дебиторской задолженностью ООО «Рольф-Восток» предлагается схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления денежных средств от покупателей, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление договоров, работа по взиманию задолженности через суд). Для ООО «Рольф-Восток» был разработан следующий регламент управления дебиторской задолженностью (табл.11).

Таблица 11. Регламент управления дебиторской задолженностью в ООО «Рольф-Восток»

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Менеджер по продажам
	Выставление счета	Финансовая служба
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности	Финансовая служба
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Менеджер по продажам
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Ежедневные звонки с напоминанием	Менеджер по продажам
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Менеджер по продажам
	Официальная претензия (заказным письмом)	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел

 

 

К положительным моментам использования данного механизма относится также и возможность планирования будущих финансовых потоков, что благоприятно сказывается на работе компании в целом.

Основные направлениями оптимизации денежных потоков организации представлены на рис.14.

Рис.14. Основные направления оптимизации денежных потоков предприятия ООО «Рольф-Восток»

1. Сбалансирование объемов  денежных потоков. Это направление оптимизации денежных потоков предприятия призвано обеспечить необходимую пропорциональность объемов положительного и отрицательного их видов. На результаты хозяйственной деятельности предприятия отрицательное воздействие оказывают как дефицитный, так и избыточный денежные потоки.

Отрицательные последствия дефицитного денежного потока проявляются в снижении ликвидности и уровня платежеспособности предприятия, росте просроченной кредиторской задолженности поставщикам, повышении доли просроченной задолженности по полученным кредитам, задержках выплаты заработной платы (с соответствующим снижением уровня производительности труда персонала), росте продолжительности финансового цикла, а в конечном счете - в снижении рентабельности использования собственного капитала и активов предприятия.

Отрицательные последствия избыточного денежного потока проявляются в потере реальной стоимости временно неиспользуемых денежных средств от инфляции, потере потенциального дохода от неиспользуемой части денежных активов в сфере краткосрочного их инвестирования, что в конечном итоге также отрицательно сказывается на уровне рентабельности активов и собственного капитала предприятия.

Методы сбалансирования дефицитного денежного потока направлены на обеспечение роста объема положительного и снижение объема отрицательного их видов.

Рост объема положительного денежного потока в перспективном периоде может быть достигнут за счет следующих мероприятий:

• привлечения стратегических инвесторов с целью увеличения объема собственного капитала;

• привлечения долгосрочных финансовых кредитов;

• продажи части (или всего объема) финансовых инструментов инвестирования;

• продажи (или сдачи в аренду) неиспользуемых видов основных средств.

Например, ревизия складских помещений ООО «Рольф-Восток» выявила, что склад площадью 120 м. кв. используется неэффективно, т. к. заставлен старым оборудованием. Это оборудование можно продать на запасные части. А для более эффективного использования занимаемой площади было бы целесообразно сдать его в аренду. В среднем стоимость аренды 1 кв. метра складской площади составляет 1500 рублей. Таким образом, сдав помещение в аренду, ООО «Рольф-Восток» получит дополнительный приток денежных средств, который определим по формуле:

Д = S * А * T

где Д – доход;

S - площадь склада в квадратных метрах;

А - стоимость аренды за 1 кв. метр в месяц;

Т - срок сдачи объекта в аренду в месяцах.

Годовой доход предприятия составит:

Дг = 120 кв.м. * 1500 руб.мес./кв.м. * 12 мес. = 2160 тыс.руб.

Снижение объема отрицательного денежного потока в перспективном периоде может быть достигнуто за счет следующих мероприятий:

• сокращения объема и состава реальных инвестиционных программ;

• отказа от финансового инвестирования;

• снижения суммы постоянных издержек предприятия.

Методы сбалансирования избыточного денежного потока предприятия связаны с обеспечением роста его инвестиционной активности. В системе этих методов могут быть использованы:

• увеличение масштабов расширенного воспроизводства операционных внеоборотных активов;

• ускорение периода разработки реальных инвестиционных проектов и начала их реализации;

• осуществление региональной диверсификации операционной деятельности предприятия;

• активное формирование портфеля финансовых инвестиций;

• досрочное погашение долгосрочных финансовых кредитов.

2. Синхронизация денежных потоков во времени. Это направление оптимизации денежных потоков предприятия призвано обеспечить необходимый уровень его платежеспособности в каждом из интервалов перспективного периода при одновременном снижении размера страховых резервов денежных активов.

В процессе синхронизации денежных потоков предприятия во времени они предварительно классифицируются по следующим признакам:

1) по уровню "нейтрализуемости" (термин, означающий способность денежного потока определенного вида изменяться во времени) денежные потоки подразделяются на поддающиеся и неподдающиеся изменению. Примером денежного потока первого вида являются лизинговые платежи, период которых может быть установлен по согласованию сторон. Примером денежного потока второго вида являются налоговые платежи, срок уплаты которых не может быть предприятием нарушен;

2) по уровню предсказуемости денежные потоки подразделяются на полностью предсказуемые и недостаточно предсказуемые (абсолютно непредсказуемые денежные потоки в системе их оптимизации не рассматриваются).

Объектом синхронизации выступают предсказуемые денежные потоки, поддающиеся изменению во времени. В процессе синхронизации денежных потоков во времени используются два основных метода - выравнивание и повышение тесноты корреляционной связи между отдельными видами потоков.

Покажем на примере эффективность лизинга по сравнению с альтернативными способами приобретения имущества. Допустим, ООО «Рольф-Восток» приняло решение обновить оборудование авторемонтной мастерской. Рассматриваются три варианта финансирования приобретения основных средств: за счет собственных средств, за счет заемных и за счет лизинга. Исходные данные представлены в табл.14.

Таблица 14. Исходные данные

Стоимость оборудования (с учетом НДС)	1 200 000 руб.
Ставка кредитования	18%
Ставка дисконтирования	15%
Ставка налога на прибыль	24%
Норма амортизации (годовая)	14%
Срок лизингового договора (равен сроку кредита)	3 года

 

Далее представлены расчеты эффективности приобретения оборудования за счет собственных средств (табл.15), за счет заемных средств (табл.16) и за счет лизинга (табл.17).

Таблица 15. Приобретение оборудования за счет собственных средств

№ п/п	Показатели	Платежи
		единовременно	1 год	2 год	3 год
1	Налог на прибыль (24 % балансовой прибыли)	-244 068
2	Приобретение оборудования (за счет чистой прибыли)	-1200000
3	Налоговая экономия на амортизации (стоимость оборудования без НДС * 14% * 24%)		34169	34169	34169
4	Денежный поток (стр.1 + стр.2 + стр.3)	-1 444 068	34 169	34 169	34 169
5	Коэффициент дисконтирования для ставки дисконтирования 15%	1	0,87	0,756	0,658
6	Денежный поток, приведенный к текущему моменту времени (стр.4 *стр.5)	-1444068	29727	25832	22483
7	Чистая текущая стоимость (сумма стр.6)				-1366026