Модернизация кадровой политики на предприятии в сфере кинематографии

Анализ микросреды проводится посредством применения методики «Пять сил Портера».

Модель конкурентных сил Портера подразумевает анализ рыночных сил, которые могут влиять как позитивно, так и негативно на предприятие. Анализ ведется по 5 критериям (таблица 1.4.).

Таблица 1.4. Анализ критериев макросреды для ОАО «КАРО ФИЛЬМ»

Критерий	Количественная оценка	Критерий оценивания
Потенциальные новички	0	— давления не ощущается, вполне возможно собственное давление (барьер входа на рынок достаточно высок, особенно в условиях ограниченности кредитования, высокой стоимости недвижимости и нестабильной экономической ситуации);
Поставщики	0	— давления не ощущается, вполне возможно собственное давление (налажены устойчивые взаимоотношения с поставщиками);
Товары-заменители	1	— минимальное и нерегулярное давление (возможен переход части клиентов в более низкий ценовой сегмент);
Потребители	2	— давление есть, следует отслеживать его динамику (потребители очень требовательны как к качеству услуги, так и ко всему процессу ее оказания);
Конкуренты	1	— специфика и уникальность используемой методики обеспечивает компании низкую конкуренцию (узкоспециализированный рынок; но необходимо отслеживать появление новых конкурентов, анализ их действий; выявление ключевых критериев успеха);
Сумма баллов	4	Выводы: — нужны спецпрограммы развития бизнеса; — постоянный мониторинг потребностей потребителей и анализ действий конкурентов; — маркетинговые программы, переход к программам лояльности потребителей; — использование технических и дизайнерских инноваций; — выявление ключевых критериев успеха; — отслеживание появления новых конкурентов.

Стратегия управления персоналом предприятия кинематографии  посредством сформированного и своевременно осуществляемого комплекса мер и направленных действий призвана обеспечивать достижение необходимой экономический и социальной результативности в условиях значительных и внезапных изменений критериев внешней среды, влияющих на предприятие.

На предприятиях кинематографии персоналу уделяется особое внимание по целому ряду обстоятельств.

Во-первых, предприятия кинематографии являются одной из наиболее доходных сфер деятельности, где прибыль зависит от профессионализма работающего там персонала.

Во-вторых, взаимоотношения персонала с клиентами во время обслуживания являются определяющими для предприятий кинематографии. Во многом уровень взаимоотношений между служащим и клиентом, их характер в своей совокупности и составляют сущность самого явления «обслуживание».

В-третьих, одним из критериев, определяющих важность человека в индустрии развлечений, является рост цен в течение последних лет, который прямо или косвенно связан с ростом заработной платы в сфере услуг в целом.

В-четвертых, важной причиной, заставляющей топ-менеджеров обращать внимание на человеческий критерий, является и то, что вопросы управления человеческими ресурсами стали попадать под пристальное внимание и регулирование многих государств.

В-пятых, изменение отношения к человеку связано и с усилением конкуренции в самой индустрии развлечений и, в частности, на предприятиях кинематографии [13].

Персонал предприятия кинематографии находится в постоянной коммуникации: руководит подчиненными или же сам выполняет указания руководства, общается с коллегами, советуется со специалистами, ведет переговоры с партнерами, обслуживает клиентов, потребителей и т. п. От того, насколько грамотно он это делает, зависит эффективность его работы, успех дела в целом, а значит, и его материальное благополучие и эмоциональная удовлетворенность [11].

Работник предприятия кинематографии, общающийся с клиентами непосредственно, должен опираться в своей деятельности, в частности, на знание общечеловеческих потребностей. В основе любого действия человека лежит некое желание, неудовлетворенная потребность, которая мотивирует (побуждает) его к определенной форме поведения. Специалист сферы услуг должен выявить и удовлетворить эту потребность, В результате этого возникают деловые контакты, которые носят нравственно-психологический характер.

Главная причина взгляда на связь между работой персонала и прибыльностью компании заключается в определяющей роли персонала в процессе оказания услуги, то есть невозможности устранения человека из системы обслуживания и зависимости желания работника предоставлять услуги качественно от его внутренней удовлетворенности работой. Все это объективно требует уделять все больше и больше внимания, времени, средств и усилий сфере человеческих ресурсов, которые являются главным критерием успеха компании [13].

Анализируя особенности управления персоналом на предприятиях социально-культурной сферы, можно, с определенной степенью условности, выделить две его функциональные ориентации. Первая ─ «индустриализация услуг», ставит целью упрощение, деление на процедуры и строгую стандартизацию работы, необходимой для оказания услуги. В таком случае от работника, непосредственно общающегося с клиентами, требуется выполнение очень простой задачи, не требующей творческого подхода. Вторая ─ «организационное делегирование полномочий» ─ используется компаниями, предлагающими более сложные услуги развлечений, допускающие стандартизацию только в определенных пределах, делающие акцент на автономию, ответственность персонала и их способность принимать решения, ориентированные на клиента. На таких предприятиях индустрии развлечений персонал обычно организован в небольшие самоуправляющиеся рабочие группы без иерархической структуры, которые осуществляют свою работу самостоятельно, не имея босса в рамках этой группы. Они сами достигают целей с точки зрения качества услуги и удовлетворения клиента, которые компания ставит перед ними, но реализуют эти цели независимо, при соблюдении определенных стандартов и критериев [13].

Организация управления персоналом на основе второй концепции предполагает существование некоторых фундаментальных допущений:

─ персонал знает клиента лучше, чем кто-либо еще, и никто  не может указывать работнику, общающемуся с клиентами, как ему надо действовать;

─ персонал способен оказывать услуги клиенту;

─ при хорошем обслуживании клиента персонал получает определенные преимущества;

─ менеджер доверяет персоналу, и если есть какие-либо шероховатости, их относят не на счет личности работника, а на организацию системы.

Надо сказать, плюсы этой модели как для клиентов, так и для компании велики: гибкость, индивидуализация, удовлетворение клиента, улучшение качества услуг и системы их предоставления. С одной стороны, преимущества для персонала заключаются в удовлетворительной самооценке, автономности и профессиональном росте, а с другой ─ персонал испытывает стрессы из-за высокого уровня ответственности и интенсивной работы. Какой бы функциональной ориентации ни придерживалась организация, специализирующаяся на развлечении людей, одним из ключевых критериев, обеспечивающих успешность ее деятельности, как, впрочем, любой другой сферы бизнеса, является эффективная команда управления.

Профессионализм и организованность (сплоченность) команды менеджеров оказывает прямое влияние на доходность организации. Следует отметить, что каждый отдел и каждая должность в предприятиях индустрии развлечений, в частности кинематографа,  являются равнозначными для организации в целом. Однако между подразделениями, находящимися на разных иерархических уровнях, есть существенное различие: деятельность тех подразделений, которые заняты непосредственным оказанием услуг клиентам или выполнением повседневных технологических операций, как правило должна иметь  более тщательную  детализацию, формализацию, то есть персонал должен следовать целому ряду предписаний, чтобы правильно транслировать имидж организации, на которую работают, и оказывать услуги на принятом в ней уровне качества.

Формирование, профессиональная подготовка и адаптация  специалистов социокультурной сферы занимает особое место в социальной и культурной системе любого общества, поскольку являет собою синтетическое пространство, соединяющее основания и ценности образовательной, социокультурной деятельности, с одной стороны, и парадигмы, свойственные художественному творчеству, с другой.  Управление персоналом предприятия социокультурной сферы ─ это  сложный и отчасти творческий процесс, от успешности которого зависят результаты деятельности предприятия и удовлетворенность клиентов.

Подводя итоги, можно сказать, что по мере развития экономики и, в частности, социально-культурной сферы, возрастание роли и значения человеческого критерийа объективно требует уделять все больше внимания, времени, средств и усилий сфере человеческих ресурсов, чтобы способствовать превращению человека в главный критерий успеха предприятия, а конкретнее ─ сформировать кадры, способные и стремящиеся обслуживать клиентов таким образом, чтобы их удовлетворенность обеспечивала стабильный успех предприятия в стратегическом периоде.   Эта задача  усиливает роль и значение кадровых служб в подборе, профориентации и адаптации, повышении квалификации персонала, в формировании кадровой политики и философии компании.

 

 

2. Анализ управления персоналом на предприятии кинематографа   «КАРО ФИЛЬМ»

 

2.1. Краткая характеристика и особенности кадрового состава  
кинотеатра «Каро Фильм»

 

В 1991 году три физических лица (Андреев О.Н., Рудяк М.С., Огородников Л.В.) создали компанию под названием «Компания Андреева, Рудяка, Огородникова». Аббревиатура этого названия – КАРО,  легла в основу словесного товарного знака «КАРО – ФИЛЬМ KАRО – FILM», зарегистрированного 11 апреля 2002 года.

1 июня 2013 года сеть КАРО стала первой 100% цифровой киносетью в России, обеспечив зрителям максимально высокий уровень кинопоказа. На сегодняшний день КАРО является ведущей сетью кинотеатров в России, управляющей 28 современными кинотеатрами (189 экранов) в 8 субъектах Российской Федерации, которые посещают более 12 миллионов человек в год (рисунок 2.1.). С 2012 года контролирующим акционером КАРО является консорциум в составе ведущего инвестора Bаring Vоstоk Privаte Equity, UFG Privаte Equity, Российского фонда прямых инвестиций (РФПИ) и предпринимателя Пола Хета.

Рисунок 2.1.Территориальная структура компании «КАРО ФИЛЬМ»

В Санкт – Петербурге  открыты многозальные кинотеатры:

в гипермаркете Рамстор на Коломяжском проспекте (6 залов)

в ТЦ «Континент» (7 залов)

в ТЦ «Варшавский экспресс» (9 залов)

в ТЦ «Байконурский» (6 залов)

КАРО ФИЛЬМ в «Невском-2» (5 залов)

ТРК «Атмосфера» (7 залов)

В настоящее время кинотеатры сети КАРО ФИЛЬМ предлагают своим зрителям полноформатные центры проведения свободного времени. Во всех кинотеатрах организованы места общественного питания - кинобары, кафе, рестораны, игровые зоны. Таким образом, во всех открывающихся кинотеатрах сети КАРО ФИЛЬМ реализуется единая концепция создания полноценных многофункциональных развлекательных центров.

Компания имеет современную телекоммуникационную и информационную инфраструктуру. Все кинотеатры и офисы компании работают в единой корпоративной сети передачи данных. На ее основе построены корпоративная компьютерная и телефонная сеть на базе IP-телефонии. Автоматизация основного бизнеса, кинопоказа, осуществлена информационной системой по продаже билетов «Премьера».

Бизнес F&B автоматизирован системой «R-Keeper». Обе информационные системы являются пространственно распределенными системами с BаckОffice, что обеспечивает высокую их надежность. Информация из этих систем поступает в систему управленческого учета, которая создана на базе ИС Аxаptа. Информационные системы компании позволяют предоставлять дополнительные услуги зрителям по Интернет и SMS бронированию билетов на сеансы.

Для обеспечения непрерывности бизнес-процессов компания используется систему IntrаService для структурированного учета заявок на техническую поддержку согласно SLА принятому в компании.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «КАРО ФИЛЬМ» представлены в таблице 2.1.

 

 

Таблица 2.1. Результаты финансово-хозяйственной деятельности

 

Наименование показателя	2012	2013
Выручка, руб.	316 067 439	472 488 372
Валовая прибыль, руб.	61 312 694	85 033 993
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), руб.	25 758 513	30 930 422
Рентабельность собственного капитала, %	2.34	2.71
Рентабельность активов, %	1.24	1.62
Коэффициент чистой прибыльности, %	8.15	6.55
Рентабельность продукции (продаж), %	14.86	12.13
Оборачиваемость капитала	0.17	0.41
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	0	0
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	0	0