Система менеджмента качества как инструмент управления лояльностью

Метро предлагает продукцию в широком  ассортименте, и собственные бренды компании. Компания предоставляет полный комплект документов при оформлении покупки: счета-фактуры, накладные, кассовые чеки, а также лицензии и сертификаты качества на товар. Кроме того, в МЕТРО клиенту предлагается целый ряд дополнительных услуг, а именно:     - профессиональные консультации;        - сбор оптовых заказов;          - удобные часы работы, без праздников и выходных;     - возможность получения кредита прямо в торговом зале.   Метро дает эффективные бизнес - решения  по минимально возможным ценам, работает  по принципу бизнес - для бизнеса, а значит,  всегда является надежным партнером и лояльность потребителей всегда будет высока.  Механизм ценообразования осуществляется следующим образом:  цена закупки + цена поставки + наценка на продукцию + НДС 18%.   Угроза обратной -  вертикальной интеграции будет отсутствовать, так как у компании Метро кэш энд керри есть широкий ассортимент собственных брендов, таких как: aro, SIGMA,FINE FOOD, и т. д, которые отличаются высоким качеством и минимальной ценой. Эти бренды давно укоренились и пользуются большим спросом у клиентов, например у TRADERS- предпочитают брать продукцию в низких ценовых сегментах, им важна минимальная цена, качество и упаковка.      На территории России функционируют 52торговых центров в 36 регионах страны, вместе с тем, программа  развития ООО  Метро предусматривает дальнейшее  расширении географии сети гипермаркетов формата кэш энд керри.  В 2011году планируется открытие  еще трех гипермаркетов в Сочи, Краснодаре и Казане. Компания напрямую сотрудничает с поставщиками и производителями  и реализует продукцию не через дистрибьюторов.  Поэтому Метро является партнером для бизнеса своих клиентов.            Для открытия нового гипермаркета формата кэш энд кэрри потребуется 2 миллиарда руб. Существуют негативные факторы, которые препятствуют развитию российского сектора ритейловой торговли.    Прежде всего, это:          - недостаток торговой недвижимости и как следствие – высокая арендная плата;            - административные барьеры;        - неразвитая складская и транспортная инфраструктура в регионах;  - нехватка квалифицированного персонала.       Но компания способствует развитию оптимальной инфраструктуры торгового сектора, создает новые стабильные рабочие места и вносит существенный вклад в образование и обучение, ее деятельность сопровождается массой нормативных документов, поэтому эти барьеры входа на рынок ей не страшны, если компании формата Метро кеш энд кэрри нужно появиться, то она появиться.       В настоящее время можно обойти  любые технологические достижения, тем более в торговом оборудовании. Вопрос стоит в материальном обеспеченье. Данная компания достаточно хорошо обезопасила себя, и имеет все последние технологии в области ритейла, а именно торговые залы обеспечены сканерами для товара, сканеры денег, автопогрузчики, современная система перемещения денег, кассы и т. д. В крупных городах, где уровень жителей высок,  Россияне покупают хорошо известные марки и более дорогостоящие, это зависит от уровня жизни населения людей. Раскрученные бренды продаются очень хорошо, на клиента влияет реклама, но клиент может купить менее известный бренд по более низкой цене. Новые игроки могут занять достойное место на рынке только в случае правильного ценового позиционирования товара и удачного брендинга. Компания, которая хочет выйти на этот рынок, должна быть готова к значительным затратам на продвижение товара и повышение узнаваемости бренда, создание у покупателей восприятия сети гипермаркетов, как места для совершения выгодных покупок.  Основными конкурентами, компании Метро,  являются Карусель, О'Кей, Лента, АШАН. Тип конкуренции преобладает совершенный, так как не одна существующая фирма на рынке ритейла не в силах в одиночку изменить условия формирования рыночного равновесия.    До 2008 года в Ростове – на - Дону наибольшую долю в структуре оборота розничной торговли продовольственными товарами города среди сетей занимала компания «О Кей». Второе место делили сети «Ашан» и Metro C&C. Зато уже в 2009 году, отмечают аналитики, лидерство среди гипермаркетов, как по величине торговых площадей, так и по обороту захватила сеть «Ашан», ее доля — 43% рынка города. Открытые в конце 2009 года и начале 2010 соответственно «Карусель» на расклад рынка сильно не повлияли. Емкость рынка ретейла Ростова составляет как минимум 8-10 гипермаркетов, то есть 1 магазин на 100 тыс. жителей. Участники рынка пока не могут точно определить, каков действительно объем рынка на сегодняшний день, однако они сомневаются в необходимости открытия новых крупных ТЦ или гипермаркетов. В настоящее время в российском ритейле отмечается усиление конкуренции не только между сетями, но и в значительной степени между разными форматами торговли.  Российский рынок сетевого ритейла пока находится в стадии становления. Уровень его развития существенно различается в зависимости от региона. Причем если в крупных городах рынок уже поделен между крупнейшими сетевыми игроками и там идет жесткая конкурентная борьба, то регионы остаются пока «непаханым полем». Лишь последнее время крупные сети, чувствуя, что им тесно на освоенных рынках, начинают широкую экспансию на региональные рынки, где пока приходится конкурировать только с местными небольшими сетями и магазинами старых форматов. По прогнозам на будущие годы не сохранится тенденция, так как доли игроков на рынке постоянно меняются.      Как мы уже знаем  нашу отрасль между собой делят 4 основных компании, продукция которых представлена во всех ценовых нишах.  Естественно, каждая  из этих компаний хочет занять лидирующее положение на рынке ритейла, и каждая из них пытается перевесить чашу весов в свою сторону, и рано или поздно это кому, ни будь, из них удастся. Компания Метро потеснит своих конкурентов с помощью активной маркетинговой политики, группа стремится информировать покупателей об основных преимуществах сети, выделяющих гипермаркеты «Метро» от магазинов конкурентов через различные каналы коммуникаций, включая: размещение рекламных объявлений о лучших акционных предложениях в газетах с большим тиражом и радиостанциях FM-диапазона. Специальный формат ценников, выделяющий самые выгодные для покупателей ценовые предложения. Показ рекламных роликов на российских и региональных телеканалах. Регулярные дегустации продукции собственного производства в выходные дни и вечерние часы в будни. Наряду с хорошими ценами компания стремится поддерживать высокое качество товаров. Собственная служба контроля качества участвует в приемке товаров от поставщиков, осуществляет контрольные закупки, проверяет исполнение сотрудниками гипермаркетов правил хранения и сроков годности свежих продуктов. Покупатель имеет возможность легко вернуть товар. Контактные телефоны и адреса собственной службы контроля качества и муниципальных органов контроля доступны на доске информации каждого гипермаркета. Товарозаменителями, являются собственные бренды компании, которыми потребитель может заменить обычную продукцию брендами, в которых будет сочетаться выгодная цена и качество.      

2.2 Особенности реализации  системы менеджмента качества, как  инструмента управления лояльностью  в ООО METRO Cash & Carry отдел «рыба»

 Рыбный отдел в гипермаркете  Метро – это специфический  «магазин в торговом центре», имеющий собственную уникальную  специфику,  напрямую зависит  от экспозиционных возможностей  торгового зала и от общего  стиля торговой сети.  Метро  имеет свою концепцию продажи  рыбы и морепродуктов, это: высокая  доля деликатесов, рыбной гастрономии, высокий  и средний уровень  цен, высочайший уровень подготовки  персонала.  Разрабатывая концепцию для отдела рыбы и морепродуктов, «Метро» должен реализовывать ее в рамках «крупного гипермаркета для профессионалов» и основных выгод. Детализируя основные выгоды, «Метро» может заявить о рыбе как о продукте быстрого приготовления, о квалифицированном и быстром обслуживании, о наличии всего необходимого для приготовления рыбы в одном месте, преобладании полуфабрикатов и разделанной рыбы в ассортименте и т.д. в рамках основной выгоды «экономии времени». В то же время для покупателей рыбы и морепродуктов в гипермаркетах  Метро  могут быть характерны и некоторые другие, дополнительные выгоды — простота обслуживания, преобладание отечественной рыбы в ассортименте, качество, упаковка, экономия времени и т.д. Оформление рыбного отдела в Метро вызывает ощущение холода и чистоты. В Метро показаны готовые решения, ситуация потребления, готовые блюда, вызывают чувство голода и стимул к совершению покупки. Также есть в наличие аквариумы, которые  имеют подсветку и  очень чистые. При выкладке продукции компания Метро учитывает  три момента, являющихся наиболее важными для потребителя: это возможность рассмотреть продукт со всех сторон, оценить внешний вид изделий, быстро отыскать и выбрать продукцию. Клиент должен иметь возможность видеть весь отдел.

                                    По ходу движения покупателя.

                              5.локальные местные породы рыб

                                          4.филе речных рыб

                                            3.филе морских рыб

                                    2.наиболее продаваемые породы рыб

                                   1.представлен: более дорогой товар

                                      По ходу движения покупателя

Для выкладки охлажденной рыбы и морепродуктов  компания использует  два вида льда. Во - первых, это пласты, которые позволяют дольше хранить охлажденную рыбу, но обладают слабой визуальной привлекательностью для покупателя. Во-вторых, это более популярный чешуйчатый лед, незаменимый для представления продукта в наиболее выгодном свете. Воспринимаемое качество продукта для клиентов Метро, обычно складывается из следующих составляющих: общий внешний вид продукта (чистый, без следов крови на жабрах, без водорослей на рыбе), степень блеска чешуи, насыщенность цвета, целостность туши (у целых рыб), запах продукта, состояние поверхности кусочков рыбы (заветренность, слизкость) или обратной стороны рыбы (если она лежит на льду). Рыбу и морепродукты в Метро обычно выкладывают  вертикальными рядами разной ширины, в зависимости от вида и ширины витрины. Наиболее свежие продукты выкладываются в ближнюю часть ряда. Быстро реализуемые наименования выкладываются ближе к дверям и весам. Филе выкладывается отдельно от неразделанной рыбы. Выкладка филе осуществляется только в один слой, тонкие филе выкладывают в два слоя, но не более того. Филе и стейки никогда не выкладывают прямо на лед: используют  восковую бумагу и подносы из пластика или нержавейки. Наличие филе разного размера и веса только расширяет  покупательский выбор в Метро. Ракушки выкладываются в металлической кастрюле, которая обкладывается льдом (их не  кладут   прямо на лед). В Метро украшают  продукцию лимонами, петрушкой, зеленью, но сок лимона не контактирует  с филе, так как  это меняет вкус продукции. При установлении цен на продукцию в компании считают  немаловажным моментом восприятие цены покупателем. Компания использует  стратегию селективного ценообразования: выдерживает  приемлемые (ниже, чем у конкурентов) цены на наиболее часто покупаемые виды рыбы и извлекает большую маржу из продажи более редких видов.

Входной контроль поступающего в отдел рыба продукции и упаковочных материалов осуществляется  для установления соответствия их качества требованиям нормативной документации, договорам о поставках и сопроводительным  документам. Работники магазина, осуществляющие входной контроль должны знать требования нормативной документации к качеству продукции и упаковочных материалов, быть ознакомлены с условиями договоров на поставку, инструкцией по работе компании  ООО METRO Cash & Carry MOWSTRU070 «Приемка товаров» и настоящим стандартом. Входному контролю подлежит каждая партия всей продукции и упаковочных материалов, поступивших в отдел рыба с сопроводительными документами, удостоверяющие качество и безопасность. Входной контроль в отделе рыба осуществляется начальником отдела или его заместителями.

Поступающая продукция  и упаковочные материалы должны сопровождаться следующими документами:  накладной,   удостоверением качества, сертификатом соответствия, или декларацией о соответствии, ветеринарным свидетельством, или справкой на продукцию животного происхождения, санитарно-эпидемиологическими заключением.       Полный процесс входного контроля в компании осуществляется следующим образом: управляющий торговым залом проверяет процесс входного контроля поступающего товара еженедельно, присутствуя при приемке товара в отделе рыба. Температура в зоне должна быть +10 +12 градусов. При проверке условий транспортировки продукции компании обращают внимание на: наличие санитарного паспорта на транспортное средство, наличие медицинской книжки у экспедитора, чистую санитарную одежду экспедитора, санитарное состояние внутри транспорта, укладку продукции внутри транспорта. Транспортное средство для перевозки  пищевых продуктов должно иметь санитарный паспорт. В санитарном паспорте проверяют срок его действия (3 месяца), отметку о дезинфекции (дезинфекция проводиться 1 раз в месяц). Экспедитор (водитель) должен при себе иметь личную медицинскую книжку.  Разгрузка пищевых продуктов должна производиться экспедитором в чистой санитарной одежде. Кузов автотранспорта должен быть чистым, не допускается присутствие в нем посторонних предметов. Живую рыбу перевозят в автомобилях-цистернах с термоизоляцией, имеющих устройство для охлаждения воды, а также оборудование для насыщения воды воздухом. Перевозить рыбу разрешается только в чистой прозрачной воде, без вредных примесей и ядовитых веществ, свободной от водных беспозвоночных организмов. Укладка продукции должна обеспечивать сохранность продукции при транспортировке. Соотношение рыбы и воды в цистернах для транспортировки живой рыбы должна соответствовать установленным требованиям. Температуру измеряют на поверхности продукта. Если температура на поверхности выше нормы, необходимо измерить температуру в глубине продукта. Запрещается принимать товар, если температура в глубине продукта выше нормы. Проверяют наличие сопроводительных документов на продукцию: сертификат/Декларация, санитарно- эпидемиологическое заключение, ветеринарное свидетельство/справка, удостоверение качества. Упаковка продукции должна быть целой, чистой, в вакуумных упаковках должен сохраняться вакуум. Маркировку продукции проверяют на соответствие ГОСТ Р 51074-2003 «информация для потребителя. Продукты пищевые». Качество продукции оценивают по органолептическим показателям: внешний вид,  цвет, запах, консистенция. Сразу после разгрузки, но не позже 15 мин, пищевые продукты перевозят в зону хранения-холодные, морозильные камеры. Карту входного контроля заполняет Руководитель, Зам. руководителя отдела Рыба при приемке товара. Гигиена персонала, управляющий торговым залом проверяет соблюдение гигиены сотрудниками отдела еженедельно. Все сотрудники отдела рыба должны находиться на рабочем месте в чистой  санитарной одежде. Санитарной одеждой являются: колпак (косынка или кепка), хлопчатобумажная рубашка, брюки, жилет, обувь, устойчивая к намоканию и дезинфекции. Прорезиненный фартук, хлопчатобумажные и резиновые перчатки. Руководитель, зам. Руководителя отдела рыба должны отражать результаты ежедневного контроля внешнего вида сотрудников в соответствующей карте контроля.

Основной функцией в отделе рыба, является утилизация и вывоз пищевых отходов. Управляющий торговым залом проверяет процесс списывания, утилизации и вывоза пищевых отходов еженедельно в соответствии с инструкцией по обращению  ТЦ Метро  с некачественной пищевой продукцией. Продукция, подлежащая утилизации, должна быть упакована в баки. Баки должны иметь маркировку «Утиль». Далее управляющий торговым залом подписывает акт о вывозе некачественной продукции.

Весь производственный процесс, включая мойку и сан. Обработку оборудования описан в инструкции «контроль гигиены, качества свежей рыбы и производственного процесса в отделе рыба торговых центров Метро».             Формируя ассортимент рыбы и морепродуктов, компания Метро учитывает,  следующие, как общемировые, так и сугубо российские тенденции. Сегодня покупатели компании Метро хотят тратить все меньше времени на приготовление, поэтому рыба без кожи костей (филе и стейки) пользуется все большим спросом. Рыба и морепродукты имеют наиболее диверсифицированную продуктовую линию из всех мясопродуктов. Поэтому чем разнообразнее будет представлен ассортимент, тем лучше это для успешных продаж. На поставку рыбы и морепродуктов очень влияет фактор сезонности. С ним связано и возможное изменение цен. Для нормализации покупательского спроса (возможности переключения на другие виды рыбы и морепродуктов)  компания целесообразно при группировке и выкладке ассортимента знакомит покупателей с продуктовыми категориями, а не с конкретными видами продукции. Потребитель лучше понимает идею взаимозаменяемости продукции в рамках одной группы. Одним из вариантов компания считает группировку ассортимента по пищевым свойствам продукта: для каждого вида рыбы формируется профиль, который включает в себя следующие факторы: интенсивность вкуса, содержание жира, аромат (запах), цвет после приготовления, чешуйчатость, твердость (плотность), гладкость, влажность после приготовления. Затем весь ассортимент группируют на основании наиболее важных факторов (в восприятии потребителя). В компании Метро очень обширный ассортимент рыбной продукции он включает в себя более 70  наименований морепродуктов.    Этот ассортимент заложен головным предприятием ООО Метро, поэтому весь ассортимент обязательно должен присутствовать на прилавках в независимости от того какой спрос на  него. Это все объясняется тем, что с помощью  такого инструмента формируется лояльность потребителей, а именно потребитель прейдет  и найдет весь ему нужный ассортимент только в гипермаркетах Метро. Основные цели  компании  ввода в свой бизнес такого параметра как лояльность клиента.       Целей несколько: прибыль, себестоимость отношений с клиентом, стабильный денежный поток.  Совсем не новая мысль, но от того не менее актуальная: бизнес делается в первую очередь ради денег. Все остальное – средства получения прибыли или подзадачи. Совокупность этих проявлений со стороны клиента говорит компании Метро о том, что клиент лоялен. В таком случае, лояльность = положительная регулярная обратная связь от клиента.  Под “обратной связью” компания понимает  как деньги, так и нематериальные ценности. Лояльностью нельзя управлять, но Метро создает все условия для формирования такого отношения клиента к компании. реди множества определений я выбираю свое. Для компании Метро смысловым центром понятия “лояльность” являются три ключевых фактора: доверие, приверженность ценностям, долговременные отношения. Для компании ООО Метро лояльность потребителей - это фактор успеха. Клиент – король, он приносит прибыль, а сотрудникам - зарплату, с помощью этого принципа компания и смотивировала своих сотрудников, которые тоже нацелены на клиента и в любой ответственный момент, не зависимо от того перерыв у них или нет, они всегда придут и окажут помощь отделу и клиентам.  Отличие действий по построению лояльность от акций по стимулированию сбыта: отказ от сиюминутной малой прибыли ради долгосрочных и прибыльных отношений, отказ от действий “купи два и получишь третий” ради формирования ценностей продукта для клиента. С каждым клиентом компания Метро жаждет отношений, взаимовыгодных и долгосрочных. Немаловажным фактором является взаимная удовлетворенность сторон на всех этапах сотрудничества.  Долговременность взаимоотношений компании Метро с ее клиентами достигается тем, что с самого начала компания говорит о своих ценностях и о том, что она хочет работать с клиентами, которые разделяют ее ценности. Один из принципов работы компании  – принцип “выиграл\выиграл”. Именно он позволяет говорить о долговременности и взаимной удовлетворенности, соблюдении устойчивого баланса между целями клиента и целями Метро. Это не пустая эмоциональность, а желание управлять себестоимостью услуги. Если с клиентом компания Метро “говорит на одном и том же языке”, то  компания  учитываем его и свои интересы, цикл покупки уменьшается в несколько раз, что влияет на прибыль в сторону ее увеличения. Компания  говорим, открыто о своих ценностях, вкусах и предпочтениях, формируя начальную степень доверия, то есть, вступая на лестницу, ведущую к лояльности клиента по отношению компании Метро.          Следующим этапом формирования лояльности является понимание клиента  ценностей компании  не просто на уровне эмоциональном или рациональном, а понимание картины мира в целом: как компания  видит мир. Самое главное тут в том, чтобы сделать акцент на преимуществах такого видения, на выигрышах, которые получает клиент, начиная использовать инструменты, которые компания предлагает. После понимания ценностей друг друга и выяснения общности картины мира, клиент компании Метро  получает опыт взаимодействия с продуктом. Это следующий этап формирования лояльности. Личный опыт дает во много раз больше, чем любой рассказ. Положительный опыт во многом служит основой для построения дальнейших успешных и взаимовыгодных отношений с клиентами Метро. После того, как у клиента появляется положительный опыт эксплуатации продукта, его “техобслуживания”, он склонен к тому, что рекомендовать компанию Метро своим друзьям и коллегам. Именно тут важно сделать все, чтобы клиент это делал как можно чаще. При рекомендации компании Метро своим коллегам эмоциональная составляющая лояльности важна как никогда. Приверженность ценностям и их защита – результат длительного положительного опыта коммуникации с нами, результат пребывания в контексте потребностей клиента и их решения. Это тот этап формирования лояльности у клиента, когда при всех прочих равных условиях в цене, качестве, клиент остается, компании Метро лоялен. При этом он пропагандирует общие ценности компании и говорит о компании как о своем стратегическом партнере. При всех разговорах о построении лояльности и ежедневной практике построения долгосрочных взаимоотношений компания Метро  помнит о том, что формирование лояльности клиента – одно из проявлений стратегии клиентоцентричности.  Компания Метро кэш энд керри, выбрала клиентоцентричность как стратегию развития своего бизнеса. Не продуктоцентричность, не центричность на умениях и способностях. Ориентация на клиента – основа построения бизнеса компании Метро  и основа прибыли. Лояльность – очень эффективный инструмент реализации такой стратегии.  Повышение доверия к компании Метро происходит через личное общение: сотрудника с клиентом. Тут на первый план выходят ценности и эмоциональные составляющие лояльности. Одна из целей любой личной встречи – повысить доверие клиента компании. Основными критериями в области персонала в отделе рыба  является: профессиональное обслуживание,  дружелюбие, доступность сотрудников, фокус на клиента, профессиональный внешний вид. Основная цель отдела повышение лояльности клиентов, а также обеспечить частоту посещений. Постоянные клиенты отдела рыба указаны в таблице.