Система менеджмента качества как инструмент управления лояльностью

Рассмотрим принципы управления качеством и их взаимосвязь с принципом «ориентация на потребителя».

1) лидерство руководителя:          - определение руководителями основных стратегических целей деятельности в области качества с учетом интересов потребителей;     - обеспечение постоянного фокусирования внимания на удовлетворении запросов потребителей;           - принятие управленческих решений, нацеленных на повышение эффективности взаимоотношений с потребителями.

2) вовлечение персонала:

-  восприятие каждого последующего  процесса как своего потребителя;

- привлечение персонала к постоянному  совершенствованию      деятельности  в интересах внутренних и внешних  потребителей.

3) постоянное улучшение:

- осуществление на постоянной  основе деятельности, нацеленной в итоге на повышение удовлетворенности потребителей работой организации;

- совершенствование как механизма  определения круга потребителей, сбора и анализа информации об их требованиях, так и методов оценки степени их удовлетворенности.

4) системный подход, связанный с разработкой, внедрением, функционированием и постоянным улучшением СМК, входами которой служат требования потребителей, а выходами - степень их удовлетворенности взаимодействием с организацией ;

5) процессный подход, заключающийся в выявлении внутренних и внешних потребителей результатов процессов в организации;     6) принятие решений, основанных на фактах:

- особая роль экспертных оценок  при: определении требований потребителей, их анализе и измерении удовлетворенности;

- управленческие решения, связанные  с потребителями, основаны на объективной информации, полученной, в том числе и от самих потребителей;

7) взаимовыгодные отношения с поставщиками, подразумевающие совместную работу с ними по четкому пониманию запросов потребителей.

Таким образом, ориентация на потребителя означает, в частности, построение конкретной «потребительской цепочки» и определение требований каждого ее звена для всестороннего и эффективного развертывания деятельности, нацеленной на удовлетворение запросов клиентов.  К важнейшим принципам такой деятельности относятся:

- осознание стратегической значимости  потребителей для успеха организации;

- развитие взаимоотношений с  потребителями;

- установление отношений, основанных  на доверии.

В частности, в стандарте 9001 требования к системе менеджмента сгруппированы в четыре блока процессов, в каждом из которых присутствуют элементы - управления взаимоотношениями с потребителями. Так, применительно к деятельности высшего руководства организации обязанностями являются доведение до сведения персонала организации важности выполнения их требований, обеспечение определения и выполнения требований потребителя для повышения степени их удовлетворенности. Заметная роль отводится и представителю руководства по качеству, в задачи которого входит обеспечение осознания запросов потребителей во всей организации.

Блок требований, относящихся к менеджменту ресурсов, включает определение потребности в ресурсах, необходимых для повышения удовлетворенности потребителей, а также обеспечение этими ресурсами.

Наиболее полно содержание требований к управлению взаимоотношениями с потребителями отражено в подраздел 7.2 ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 «Процессы, связанные с потребителями» (блок «Процессы жизненного цикла продукции»). Рассмотрим содержание этого подраздела.

Определение требований, относящихся к продукции. Определяются:

- устанавливаемые потребителями, включая требования к поставке и деятельности после поставки;

- не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования;

- законодательные и другие обязательные, относящиеся к продукции;

- дополнительные, определенные организацией.

Анализ требований, относящихся к продукции. Анализ проводится до принятия обязательств поставлять продукцию потребителю и обеспечивает:

- определение требований к продукции;

- согласование требований контракта  или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;

- способность организации выполнять  определенные требования. 

 Связь с потребителями. Определяются и осуществляются эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:

- информации о продукции;

- прохождения запросов, контракта  или заказа;

- обратной связи с потребителями, включая их жалобы.

Таким образом, при определении требований потребителей обращают внимание на их особенности, при этом должны быть определены любые дополнительные требования, установленные организацией. В качестве дополнительных можно рассматривать, например, требования к процессам или имиджу организации либо к соответствующим видам продукции.

Итак, к основным элементам управления взаимоотношениями с потребителями относятся: постоянный сбор информации об их ожиданиях; доведение этой информации до персонала организации; использование полезной информации для разработки, производства и реализации продукции или услуг; мониторинг удовлетворенности потребителей.

Получение информации от потребителей необходимо для понимания их ожиданий и выявления возможностей для улучшений. В ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 «Системы менеджмента качества.   Рекомендации по улучшению деятельности» отмечено, что имеется множество внутренних и внешних источников информации, связанной с потребителями.      Примерами могут быть:      - обзоры потребителей;      - обратная связь по перспективам продукции;      - требования потребителей;      - потребности рынка;      - данные о предоставлении услуг; информация о конкурентах.

Использование полученной информации позволяет провести классификацию групповых мнений потребителей.     Это предполагает:

- определение критериев - показателей  оценки потребителями качества изделий при выборе и покупке;

- выявление степени влияния  отдельных показателей на формирование потребительских оценок и определение приоритетных;

- определение структуры, контингента  потенциальных потребителей по полу, возрасту, социальной принадлежности и т.д.;

- выявление мотиваций выбора  отдельных видов, марок, моделей изделий различными категориями потребителей;

- установление степени соответствия  ассортимента и качества поступающих  в продажу товаров потребительскому  спросу;

- установление причин отказов  от покупки в случае неполного  соответствия изделий требованиям  различных групп потребителей;

- выявление изделий, качество которых  нуждается в улучшении;

- выявление отношения потребителей  к цене изделия;

- выявление влияния рекламы, особых  условий торговли, дои послепродажного сервисного обслуживания на выбор и приобретение изделий;

- группировку потребителей по  степени реагирования на данные организационно-экономические мероприятия;

- выявление оптимального соотношения  функциональных и потребительских  свойств продукции на основе сопоставления определяющих критериев ее ассортимента и качества по выделенным группам потребителей; определение перечня признаков, по которым необходимо совершенствовать качество будущих изделий;

- установление с учетом этого  приоритетности задач по улучшению ассортимента и качества изделий;

- оценку вновь разработанных  образцов изделий с точки зрения соответствия всех их параметров запросам потребителей.

После сбора информации о нуждах потребителей необходимо довести эти сведения до персонала организации, который должен использовать их для создания продукции или оказания услуги требуемого качества. Перевод требований потребителей в конкретные характеристики продукции (услуги) может осуществляться с применением инструмента «Quality Function Deployment» (QFD) - развертывания функции качества. Использование метода QFD позволяет персоналу определить, какие характеристики выпускаемой продукции (оказываемых услуг) способствуют удовлетворению запросов потребителей и какие из этих характеристик могут быть улучшены.

 

 

1.3 Теоретические подходы  к анализу влияния реализации  системы менеджмента качества, на  повышение лояльности потребителей 

Существует два способа удержания потребителей. Первый – создание условий, препятствующих обращению к другим поставщикам, предприятиям, магазинам и др. Потребитель семь раз «отмерит», прежде чем «отрезать» все прежние связи, если это связано с вложением значительных средств, затратами на поиск новых поставщиков, потерей скидок постоянных заказчиков и т.д.          Второй – полное удовлетворение потребителя, который вряд ли польстится на предлагаемые конкурентами низкие цены или другие стимулы.  Для реализации указанных способов удержания в рамках маркетинга отношений используются программы повышения лояльности клиентов. Под программой повышения лояльности клиентов подразумевается набор действий, организованных таким образом, чтобы стимулировать клиентов и находиться в соответствии с их требованиями, а также, чтобы свести к минимуму потери, а именно, потери в количестве клиентов, и увеличить количество продаж.          Основополагающим мотивом программ лояльности является предоставление покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого человека, дать ему (или пообещать) какую-либо выгоду материальную, эмоциональную, психологическую.        Рассмотрим типы программ лояльности. Первый, самый известный и наиболее распространенный в России тип программ поощрения — дисконтные программы (и их упрощенная  разновидность — купоны на разовую скидку). Покупатель получает при этом сугубо материальную выгоду — сэкономленные деньги. Но дисконтная система изживает себя из - за высокой распространенности дисконтных карт. Самое же главное — за счет скидки нельзя сделать покупателей действительно лояльными. Ведь всегда найдется конкурент, который предложит цену ниже, и покупатель в один прекрасный момент предпочтет другую компанию.      Второй, также довольно распространенный тип программ повышения лояльности покупателей — розыгрыши призов. Безусловно, и здесь присутствует материальная выгода, но все-таки основная выгода больше эмоциональна — это приз, полученный в результате «счастливого случая». Однако эффективность таких программ не слишком высока участие является пассивным («повезет — не повезет»), а механизм определения победителя зачастую непрозрачен и потому только усиливает пассивность «участников». Еще одна разновидность программ поощрения, в последние год-два набирающая популярность среди ритейловых сетей, — накопительные дисконтные программы. В них выгода зависит от покупательской активности клиента. Здесь уже появляется элемент игры чаще и на большую сумму покупаешь — большую выгоду получаешь. Но сама выгода при этом остается прежней скидка, экономия. Дисконтные программы очень полюбились и активно используются сетевыми магазинами. Теперь почти каждый супермаркет и магазин бытовой техники имеет свою накопительную программу. Однако накопительная дисконтная система существенно снижает доходы с основного объема продаж, ведь, как известно, чаше всего покупают постоянные клиенты, а именно они и имеют самые большие скидки.   Существуют сегодня программы по работе с постоянными клиентами, которые действуют в режиме реального времени, как, например, программа призовых очков Эрнекса Real-Time Points Program. Они позволяют использовать более гибкие маркетинговые технологии создания баз данных для более тесного взаимодействия с клиентами. В зависимости от "ценности" клиента для компании вырабатываются различные подходы в работе с различными группами клиентов. Верхняя группа клиентов (обычно верхние 20%) имеет тенденцию к посещению компаний или интернет - магазинов, даже тогда, когда в экономике происходит спад. Очевидно, что продавец захочет сохранить уровень прибыли и получить даже больше. Например, в декабре каждому покупателю из верхней группы автоматически начисляются бонусы за каждую сделанную им покупку, сообщая покупателю при получении им чека или через интернет, что "мы всё ещё очень дорожим нашим сотрудничеством, и в качестве благодарности за Вашу приверженность начисляем Вам дополнительные 500 призовых очков".   С помощью предложений, стимулирующих продажи в период послепраздничного затишья, фирмы могут активизировать программу по работе с постоянными клиентами для смягчения прогнозируемого снижения продаж. Покупатели второй и третьей группы по шкале прибыльности  являются потенциальной целевой группой, в которой компания может увеличить уровень расходов и посещений магазина. Отслеживая записи о расходах покупателя в прошлом вкупе с информацией о его социальном положении и личных предпочтениях, база данных в программе по работе с постоянными клиентами даёт много возможностей для проведения персонализированных и выборочных кампаний рассылки предложений этим покупателям почтой или через Интернет. Например, фирма может послать специальные рекомендации по новому продукту, основываясь на праздничных покупках покупателя в прошлом году или за прошедшие три месяца. Правильно отобранные и содержательные предложения по продукту часто создают мотивацию для посещения покупателем торгового центра или интернет - магазина.          Следующий тип программ повышения лояльности – бонусные программы поощрения, которые становятся в последнее время, особенно популярны в нашей стране. Суть их в том, что, совершая покупки, клиент получает призовые очки, бонусы, накопив определенное количество которых, он может выбрать и получить приз. Тут налицо материальная выгода, но такой, же или даже гораздо больший вес имеют другие составляющие игра (процесс накопления баллов) и эмоциональная выгода, сопутствующая получению приз, который, кстати (в отличие от розыгрышей), человеку чаще всего желанен и нужен, потому, что он может выбрать его сам, в соответствии со своими желаниями и потребностями.      Нужно отметить, что идея создания бонусных программ возникла за рубежом. В связи с острой конкуренцией практически во всех сферах бизнеса компании искали возможность выделиться и привлечь к себе клиентов. Для этого они стали объединяться в коалиционные программы, поощряя свои постоянных клиентов очками.          Для большинства российских компаний уже очевидно, что потенциал программ лояльности, основанных на голой материальной выгоде — простом дисконте, — исчерпан, и многие из них, разными путями и с разной скоростью, переходят к бонусным программам.      С помощью грамотно подобранной  программы лояльности, у компании есть шанс добиться увеличения среднего чека, увеличение среднего чека, как известно, ведет к увеличению выручки предприятия, а значит и к его успешному функционированию.     Средний чек – этот показатель говорит о том, какую сумму в среднем покупатель тратит в магазине. Нужно сделать так, чтобы покупатель оставлял в магазине большую сумму, это принесет магазину экономический, положительный эффект. Средний чек, можно рассчитать по формуле:  сумма реализации, деленное на количество покупателей.     Любому владельцу бизнеса важно знать средний чек по предприятию и отслеживать его изменение.         По сумме среднего чека можно делать выводы о следующем:   - степени лояльности клиентов;        - эффективности принимаемых маркетинговых решений и используемых программ лояльности;        - ценовой категории предприятия;        - средней покупательской способности клиентов;     - склонности к спонтанным покупкам клиентов использующих разные формы оплаты.          Фактически каждый покупатель своим рублем голосует, насколько интересна продукция предприятия, показывает свою лояльность, а совершая повторные покупки, показывает свою приверженность именно этому предприятию.           Интересен анализ средних чеков при сравнении с разными видами платежа. Так, в одой и той же категории предприятий (как и на отдельно взятом предприятии) суммы средних чеков по покупкам, оплаченным разными видами карт, могут значительно отличаться.    Средний чек в целом по картам обычно значительно отличается от средних чеков по покупкам, оплаченным наличными, в большую сторону. Средние чеки по разным видам карт также характеризуют держателей соответствующих типов банковских карт.     Замечено, что держатели карт American Express совершают покупки на более существенные суммы (средний чек 8823 руб.), в то же время процент от общего количества покупок этими картами не превышает 14% от всех совершенных. Держатели карт MasterCard – занимают твердое второе место, обогнав Visa по сумме среднего чека (6415 руб. против 5610 руб., соответственно), но уступив по количеству покупок (25,47% от общего числа покупок оплаченных картами). Visa, хотя и имеет минимальный средний чек среди конкурентов (5610 р.), но зато бьет все рекорды по количеству покупок — 60,38% всех покупателей пользовались картами именно этой платежной системы.           Используя различные маркетинговые инструменты, предприятие имеет возможность стимулировать увеличение сумм средних чеков, повышая тем самым продажи в целом и конечную прибыль компании.    На странице «Статистика по сферам деятельности» приведен анализ средних чеков по различным сферам деятельности для основных платежных систем (Visa, MasterCard и American Express. Всего было проанализировано свыше 1 млн. транзакций, совершенных в более чем 5000 торговых точек Московского региона.          Опыт работы с предприятиями показывает, что активный прием карт к оплате реально поднимает торговые обороты на значительные суммы — 10-15% и более, от наличного оборота, но это средние показатели и при правильном подходе, средние чеки по картам можно довести до 150% и более, от наличных.          Многие предприятия не имеют в себе сил и желания активно мотивировать клиентов расплачиваться картами по причине использования схем оптимизации налогообложения, т.к. суммы покупок, оплаченные картами, не могут быть сокрыты от налоговых органов.  Такие компании подобны шакалам в джунглях бизнеса, питающимся объедками со столов крупных игроков на рынке. Каждый сам выбирает способы выживания и сам для себя ставит цели, а способы известны и проверены.

 

 

2  Анализ реализации  системы менеджмента качества, как  инструмента управления лояльностью  потребителя

 

2.1 ООО METRO Cash & Carry, как элемент рынка ритэйла Общество с ограниченной ответственностью METRO Cash & Carry. Хозяйственное общество, участники которого не отвечают по его обязательствам и несут риск лишь в пределах своих вкладов в уставный капитал ООО. Органы управления: общее собрание участников, дирекция. Количество голосов по соглашению участников оговаривается в учредительных документах (рекомендация: пропорционально доле в уставном капитале). Участники несут риск убытков в пределах стоимости внесенных ими вкладов в уставный капитал общества. Участники  общества - физические  лица.          Орган  управления обществом  - Общее собрание  учредителей. Дочерняя компания в Ростове-на-Дону компании METRO Cash & Carry работает под именем METRO Cash & Carry. Предприятие расположено по адресу г. Ростов – на - Дону, ул. Доватора 255.      ООО METRO Cash & Carry  имеет Свидетельство УМНС России по г. Москве от 02.10.2002г., ОГРН 1027700272148. Коммерческая деятельность осуществляется на основании Устава общества с ограниченной ответственностью METRO Cash & Carry.  Основной целью деятельности Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.           Общество осуществляет следующие виды деятельности:    - оптовая торговля;          - закупка, хранение и экспорт алкогольной продукции;    - коммерческое (торговое) хранение;       - предоставление любого вида ноу-хау, консультационные, маркетинговые, управленческие и иные виды услуг;      - оказание услуг населению;         - заключение всякого рода сделки, договоры: договоры купли-продажи, аренды, найма, хранения;          - осуществление найма рабочей силы и ведение строительных работ;  - розничная и оптовая торговля, маркетинг;      - работа с ценными бумагами;        - разработка и поставка программного продукта;     - образование для взрослых и прочие виды образования;    - осуществление операции с недвижимостью, в том числе купля-продажа, наем и сдача в аренду;         - организация выпуска литературы массового спроса, журналов, рекламно - информационных материалов и иной печатной продукции;   - рекламная деятельность, как в РФ, так и за ее пределами;    - осуществление любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.       Основные принципы работы METRO Cash & Carry:    1) METRO Cash & Carry – партнер в области оптовой торговли для предпринимателей и профессионалов.       2) Метро предлагает качественную продукцию и эффективные бизнес-решения по минимально возможным ценам.      Цель компании – Метро будет доминировать в сегменте кэш энд керри в глобальном масштабе благодаря уникальной концепции ведения бизнеса, которая повышает конкурентоспособность клиентов во всем мире.   Основные ценности компании:        - гарантия того, что клиенты получают больше за свои деньги;   - общепризнанный партнер номер один в области оптовой торговли;  - постоянная концентрация на удовлетворение потребностей клиентов; - определенный формат, адаптированный к специфике местных рынков;             - сотрудники – главное преимущество;       - свободное общение;          - эффективность и экономичность;        - новаторство во всем, что делается;       - стремление к надежности и прозрачности;      - приверженность этическим и экологическим принципам;    - взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками;     - стабильные рост прибыли для акционеров.     METRO Cash & Carry Интернэшнл - крупнейшая управляющая компания международного бизнес формата cash & carry (мелкооптовая торговля) группы МЕТРО Групп, являющейся по обороту третьей в мире (оборот в 2009 году - 66 миллиардов евро).     МЕТРО Групп была основана в 1996 в результате слияния METRO Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG. Акции МЕТРО Групп котируются на биржах Дюссельдорфа и Франкфурта - на - Майне.            На сегодняшний день METRO Cash & Carry Интернэшнл представлена более 668 торговыми центрами в 30 странах мира. Международная компания, занимающая ведущее положение на рынке в сфере оптовой торговли, успешно справилась с наиболее серьезным за многие десятилетия экономическим кризисом.  METRO Cash & Carry была основана в Германии в 1964 году. Уже 4 года спустя, в 1968 г., концепция "cash & carry" вышла за пределы Германии, договорившись с голландской сетью Dutch Steenkolen Hendelsvereniging N. V. (SHV) о создании совместной компании Makro Zelfbedienigsgroothandel C. V., в которой партнерам - основателям принадлежало 40%. В последующие годы МЕТРО/Макро Кэш энд Керри динамично развивалась и стала лидером международного рынка в секторе мелкооптовой торговли.         В начале 21 века основной упор в международной экспансии был сделан на стремительно растущие рынки Восточной Европы, включая Россию и Азию. Сеть оптовых центров METRO Cash & Carry была целенаправленно расширена, выросла общая торговая площадь, особенно за счет роста в России и Китае.           В 2007 году компания вышла на рынок Пакистана, который стал уже 29 страной сети.             В 2009 году компания открыла первый торговый центр в Казахстане.  В 2010 году запланировано открытие первого торгового центра в Египте. Таким образом, стратегия интернационализации, успешно осуществляемая METRO Cash & Carry, вновь явилась основой развития компании.            В России METRO Cash & Carry присутствует с 2000 года, когда был зарегистрирован головной офис компании в Москве. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, были открыты первые два ТЦ METRO Cash & Carry в столице России.            В 2008 году компания открыла 9 новых центров мелкооптовой торговли METRO Cash & Carry. Основной фокус в развитии сети был сделан на Центральном регионе: были открыты первые торговые центры в Пензе, Иваново, Твери, Курске и т.д.        В 2009 году компания продолжила экспансию в Московской области, Центральном регионе и Сибири, открыв 4 новых торговых центра в г. Железнодорожный, Брянске, Кирове и Новосибирске.     На сегодняшний день на территории России успешно функционируют 52 торговых центра в 36 регионах страны: 8 в Москве, 3 в Московской области, 3 в Санкт-Петербурге, по 2 в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове – на - Дону и Новосибирске, и по 1 в Самаре, Волгограде, Казани, Уфе, Ярославле, Тюмени, Туле, Воронеже, Саратове, Ставрополе, Новосибирске, Красноярске, Омске и т.д. Количество сотрудников в компании около 13 тысяч человек.          Акин Байер, Генеральный директор METRO Cash & Carry, с 1 сентября 2008 года Россия, заявил:         "Мы вполне удовлетворены достигнутыми в России результатами. В текущем году мы будем продолжать развиваться сравнимыми темпами, будем осваивать новые регионы и закреплять достигнутые позиции там, где мы уже работаем. Мы с оптимизмом смотрим в будущее. Для Metro Group российский проект в течение ближайших нескольких лет будет оставаться одним из главных приоритетов".      Гипермаркеты и магазины Cash & Сarry – это крупноформатные магазины, завоевывающие последнее время все большую популярность у населения. Они представляют собой магазины самообслуживания, имеющие площадь более 5000 тыс. кв. м, и предназначены для удовлетворения широких потребностей потребителей в товарах разного профиля. В их ассортимент должны входить продовольственные и непродовольственные товары повседневного спроса, причем доля последних должна занимать до 50% торговых площадей магазина (рекомендации Министерства экономики Московской области). Гипермаркеты в силу своих размеров расположены обычно на окраинах города. Дополнительными отличительными признаками данного формата могут служить ассортиментная матрица, насчитывающая не менее 35–40 тыс. наименований товара (для Cash&Carry меньше, что обусловлено спецификой представления товара на торговых площадях), бесплатная парковка, наличие сопутствующих услуг (финансовые услуги, развлечения, точки питания, бытовые и фармацевтические услуги и прочее).  Торговые площади занимают 60–70% от общей площади магазина, остальное пространство отводится под сопутствующие услуги и малоформатные магазины. К данному формату можно отнести несколько торговых сетей, действующих на российском рынке, – Auchan, METRO С&С, «Лента», «Мосмарт», «Карусель», «Наш Гипермаркет», Real, «Бахетле», «О'Кей». Стоит отметить, что данные отличительные черты характерны в основном для российских гипермаркетов, расположенных в крупных городах, в то время как в Европе и в средних российских городах размеры их могут быть существенно меньше.        Гипермаркет и магазин Cash & Carry также несколько различаются. Магазины Cash & Carry специализируются в основном на мелкооптовой и розничной торговле, причем оплата покупок осуществляется, только наличными. Это позволяет снизить расходы, которые несет магазин в случае использования кредитных и дебетовых карт (отчисление процента банкам за осуществление операций), а также в случае использования счетовфактур (риски неоплаты покупки потребителем). Также магазины Cash&Carry отличает стремление минимизировать складские расходы за счет использования торговых площадей для хранения продукции. Наличие в торговом зале крупногабаритных мелкооптовых партий существенно снижает возможность увеличить разнообразие ассортимента. Вследствие этого представленная линейка товаров не превышает 15–20 тыс. наименований на такой же площади, что и у гипермаркета. Следствием экономии пространства является отсутствие некоторых услуг, рассчитанных на привлечение широкого круга потребителей, характерных для гипермаркета, таких как бытовые услуги, финансовые услуги и прочее. К данному типу магазинов относятся METRO C&C, «Лента», «АМИК C&C».  Анализ по 5 силам Портера. METRO Cash & Carry взаимодействует с более чем 5000 поставщиков (производителями и дистрибьюторами), предоставляя региональным производителям товаров широкого потребления прекрасную возможность продвигать свою продукцию в другие регионы страны, через эффективную и разветвленную торговую сеть МЕТРО. Практически все крупные производители продуктов питания России являются поставщиками METRO Cash & Carry.       Поставщики продукции  для отдела рыба, делятся на два вида федеральные и местные, федеральные поставляют продукцию  в широком ассортименте в основном из Москвы,  местные  поставляют карпа, осетра, форель. Принципы отбора поставщиков очень  строгие и к ним предъявляются очень высокие требования, основными принципами, являются – лицензии, сертификаты, качество, цена, поставка точно в срок. Угроза со стороны поставщиков заключается в том, что не все поставщики могут справиться  с требованиями предъявляемые к ним компанией Метро.  Клиентами METRO Cash & Carry являются профессиональные покупатели - юридические лица и индивидуальные предприниматели - приобретающие товары для использования в своей профессиональной деятельности. Клиентская база торговых центров METRO Cash & Carry насчитывает более двух миллионов клиентов, основная часть которых является представителями сегмента HoReCa (отели, рестораны, кейтеринг), малый и средний бизнес, TRADERS- (магазины у дома, ларьки и т.д), а также офисы, сервисные компании и государственные учреждения. В будущем МЕТРО Кэш энд Керри планирует продолжать свою активную деятельность в качестве поставщика товаров и услуг в новых российских регионах и консолидацию бизнеса в тех городах, где компания уже работает.