Анализ организационных элементов и характеристик и их влияние на процесс управления. Проблемы совершенствования системной организа-

     Выделяют  ряд факторов, влияющих на определение  масштаба эффективности:

     -    схожесть работ

     -    территориальная удаленность работ

     -    уровень подготовки руководителя  и подчиненных

     -    степень ясности в делегировании  прав и ответственности

     -    степень четкости в постановке  целей

     -    техника коммуникаций

     -    иерархический уровень организации

     -    уровень потребности в личных  контактах с подчиненными

     Многие  специалисты рекомендуют использовать усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости.

     Для высшего звена организации число  подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в низшем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30 .

     В данном организации в подчинении у генерального директора находится формально 13 человек, а де-факто весь состав рабочих. Это свидетельствует о широком масштабе управляемости. Это предъявляет к руководителю очень высокие требования

     Такое группирование людей характеризуется  следующими преимуществами:

     -    делегирование ген. директором своих полномочий подчиненным

     -    сильная и квалифицированная  команда

     -    повышает ответственность каждого  за свое дело

     -    Но широкий масштаб управляемости  имеет и ряд недостатков:

     -    теряется личный контакт между  директором и подчиненными

     -    возможна потеря контроля над  подчиненными

     -    перезагруженность руководителя  в решении рутинных задач

     -    ухудшение морального состояния

     Здесь на помощь приходят начальники строек. Они в подчинении имеют 20-30 человек. Их задача правильно организовать непрерывный процесс работы, создать рабочую атмосферу в коллективе.

1.8 Распределение полномочий по уровням иерархии. Уровень централизации управления

     Централизация - чем меньше группа людей, которая  принимает основные решения, тем выше уровень централизации. Делегирование полномочий способствует децентрализации организации.

     Перед организацией встает вопрос об оптимальном  сочетании централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

     В СУ-57 реализуется децентрализованная форма управления. Это объясняется тем, что в его состав входит несколько рабочих бригад, начальникам которых предоставлен широкий круг полномочий.

     На  подразделения возлагается вся  полнота ответственности за организацию своей деятельности.

     За  директором СУ-57 сохраняются функции  контроля за оперативной деятельностью бригад, координации их работ. В его полномочия входит:

     -    открытие счетов в банках;

     -    распоряжение денежными ресурсами

     Система распределения полномочий по уровням иерархии построена на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

     Принцип единства подчинения заключается в  том, что работник получает распоряжения, относящиеся к выполняемой работе, от одного начальника (например, рабочий выполняет распоряжения начальника стройки). Эта система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Ей присуще высокая четкость фиксации прав и ответственности каждого уровня.

1.9 Профессионализм и соотношение численности. Взаимоотношения руководителя и подчиненного

     В организации трудится 121 человек: генеральный директор, технический директор, коммерческий директор, замдиректора по материалам, диспетчер, начальник производственного отдела, начальники участков - 3 человека; разнорабочие, машинисты, землекопы, монтажники, сантехники, бетонщики, кровельщики, плотники, стекольщики, столяры, каменщики, штукатуры, облицовщики, маляры, отделочники - 94 человека; начальник финансово-экономического отдела, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, которому подчинены зам. бухгалтера, которому в свою очередь подчинены 2 бухгалтера, начальник отдела снабжения, которому подчинены зав. складом и 3 рабочих, начальник технологического отдела, врач, 2 водителя, 3 уборщицы.

     При найме их на работу к ним предъявлялся ряд требований: иметь соответствующее их должности образование, если необходимо стаж работы, медицинский осмотр.

     Генеральный директор СУ-57, коммерческий директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров имеют высшее экономическое образование.

     К деятельности начальников строек, рабочих  и других специалистов СУ-57 допускаются  лица, как правило, имеющие высшее и среднее профессиональное образование, отвечающие тарифно-квалификационным характеристикам по должностям работников строительных учреждений Российской Федерации.

     Почти все начальники строек имеют высшее образование. Многие рабочие имеют различные сертификаты.

     Профессионализм персонала высокий. Периодически проводятся аттестации работников, в процессе которых они повышают свою квалификацию.

     Выше  был приведен численный состав персонала. На его основе можно измерить соотношение  различных групп работников.

     В СУ-57 завышенную долю составляют рабочие  и относительно заниженную — инженерно-технические работники и служащие.

     В любой организации существует своя, отличная ото всех, организационная культура.

     Организационная культура представляет собой большую  область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

     Одним из элементов организационной культуры является коммуникационная система и язык общения. Как правило, в рамках клуба персонал использует устную форму речи. Вся же информация, поступающая в офис, представлена в виде письменных документов, отчетов. При решении текущих вопросов часто используется телефонная связь. Вся информация, поступающая из офиса, передается работникам клуба руководителем.

     Важным  элементом культуры организации  являются отношения между работниками. Они строятся на основе сотрудничества и доверия.

     После сдачи очередного объекта строительства начальство встречается вместе с рабочими и поздравляет с выполненной работой.

     Все это укрепляет структуру учреждения. Поднимает корпоративный дух  и единство всего персонала, сближает всех членов трудовой общности, приобщает к основным организационным ценностям и традициям.

 

1.10. Сводная оценка параметров организации, их взаимосвязи и влияние на процесс управления

     Таблица 3. Оценка параметров организации

Характеристика	Оценка
Размер	Средний
Специализация	Узкая
Уровень формализации	Средний
Иерархия	Средняя
Диапазон  контроля	Широкий
Сложность	Простая
Степень централизации	Средняя
Профессионализм	Высокий
Процент руководителей высшего звена	Низкий
Окружающая  среда	Быстрые изменения
Организационная культура	Сотрудничество

     Проанализировав различные параметры организации, такие как специализация, сложность, профессионализм и многие другие, можно сделать вывод о том, что СУ-57 включает в себя черты как механистического, так и органического типа организации.

     Черты механистического типа: средняя стандартизация задач, четкое разделение иерархических уровней, стабильная, простая внешняя среда.

     Черты органического типа: средняя степень  формализации, децентрализация организационной структуры, основная цель - эффективность, организационная культура построена по принципу сотрудничества, групповой работы, неформальности отношений.

     По  моему мнению, именно такое сочетание  параметров организации наиболее эффективно.

 

2. Теоретические основы системной организации менеджмента

2.1. Аксиологический метод формирования организационно-технологических строительных систем

     Важная  роль в решении задач в области качественного преобразования производительных сил страны путем ускорения социально-экономического развития отведена капитальному строительству. Строительный комплекс в каждом районе должен в кратчайший срок обеспечить реконструкцию и перевооружение ведущих отраслей народного хозяйства, все население страны благоустроенными квартирами. Для этого требуется сократить срок инвестиционного периода в два раза, резко повысить эффективность и качество строительства.

     На  основе анализа результатов развития строительного производства сделан вывод о необходимости кардинального изменения производственного аппарата отрасли. Одной из важных причин дефицита высокоорганизованных производственных коллективов, постоянно нацеленных на повышение эффективности и качества строительных процессов, является недостаточная разработанность теоретических и практических аспектов проблемы формирования и использования производственного аппарата в условиях развития рыночной экономики и системного функционирования строительного производства, ориентированных на конечные результаты.

     Организационно-технологическую  основу такого метода ведения работ составляют организационно-технологические строительные системы (ОТСС) - мобильные формирования по инженерной подготовке территории строительства, общестроительные со специализацией по видам работ, комплектовочно-транспортные, по обеспечению материально-техническими ресурсами, выполнению сантехнических, электромонтажных работ и монтажу оборудования.

     ОТСС  формируются как дополнительные производственные мощности, функционируют  независимо от действующих подрядных строительных организаций.

     Логическое  построение теории формирования организационно-технологических строительных систем выполнено на основе применения аксиологического метода. Исходные положения составляют систему следующих очевидных аксиом:

     1-я  аксиома: Целью ОТСС является  обеспечение ввода в действие  объектов и мощностей, необходимых для удовлетворения потребностей заказчиков региона в установленные сроки, в полном соответствии с проектом, в пределах договорной цены и высоким качеством.

     2-я  аксиома: Организационно-технологический  аппарат, ориентированный на достижение конечных целей производства, характеризуется системным функционированием и строгой сбалансированностью всех элементов производства.

     3-я  аксиома: Более качественные, имеющие  высокий технический уровень и, следовательно, более дорогие элементы производства для обеспечения эффективного функционирования требуют более высокого уровня организации их использования, т.е. технологический и организационный уровни находятся во взаимной зависимости и обусловленности.

     4-я  аксиома: Технология и организация  производственного процесса рассматриваются в неразрывном единстве - всякое изменение технологии вызывает необходимость соответствующего изменения организации производства и, наоборот, совершенствование организаций производства обуславливает адекватное изменение технологии. Процесс организации динамичен, его совершенствование должно быть непрерывным и опережающим.