Организация работы ресторана

 

 

 

 

Наименование блюд	Сёмга под икорным соусом				Картофель по-княжески				Форель с ореховым соусом				Панакота с клубникой				итого
Количество порций	1п		10п		1п		10п		1п		10п		на 1п		на 10п		На 10п
	Б	Н	Б	Н	Б	Н	Б	Н	Б	Н	Б	Н	Б	Н	Б	Н	Б	Н
Сёмга	150	120	1500	1200													1500	1200
Вино белое	60	60	600	600													600	600
Сливки 22%	20	20	200	200									50	50	500	500	700	700
Лимон	10	8	100	80									8	5	80	50	180	130
Икра красная	8	8	80	80													80	80
Оливки	5	5	50	50													50	50
Картофель					76	56	760	560									760	560
Масло сливочное					28	28	280	280									280	280
Творог					50	50	500	500									500	500
Яйца					6	6	60	60									60	60
Молоко					7	7	70	70					30	30	300	300	370	370
Форель									264	145	2640	1450					2640	1450
Вода									50	50	500	500					500	500
Орехи грецкие									19	19	190	190					190	190
Сахар									2	2	20	20	25	25	250	250	270	270
Специи									3	3	30	30					30	30
Уксус									1	1	10	10					10	10
Зелень									3	2	30	20					30	20
Желатин													2	2	20	20	20	20
Джем малиновый													10	10	100	100	100	100
Корица													1	1	10	10	10	10
Апельсин													20	10	200	10	200	10
Ананасы													10	10	100	100	100	100
Клубника													22	20	220	200	220	200
Мята													2	2	20	20	20	20
Выход	150/30		1500/300		150		1500		150/30		1500/300		150		1500

 

 

 

 

2.4. Подбор технологического  оборудования, инвентаря и посуды  на количество посадочных мест

 

 

 

 

Сводная таблица оборудования ресторана «Сказка»

Наименование оборудование		Тип (марка)		Количество
1. Механическое оборудование
Универсальный привод		П-П		1
Миксер		5 КРМК-5		2
Электромясорубка		ЭМ - 2		2
Комбайн		Boosh		1
2. Тепловое оборудование
Плиты электрические		ПЭТ-0,34С		2
Сковорода электрическая		СЭ – 0,45 – 0,1		1
Фритюрница		TESLA		1
Пароварочный шкаф		АПЭСМ – 1		1
Микроволновая печь		Boosh		2
Шкаф жарочный		ШЖЭСМ – 2К		2
Печь шашлычная		ПШСМ		1
3. Холодильное оборудование
Холодильный шкаф		ШКХ		4
Холодильная камера		Stinol		3
Холодильник		Stinol		6
Прилавок витринный		Stinol		2
4. Торговое оборудование
Мармит		МЭ – 0,84 – 0,1		1
Весы электронные				6
5. Немеханическое оборудование, инвентарь
Производственные столы				6
Стеллажи				3
Ножи				10
6. Посуда, приборы, мебель, столовое  белье
Вид посуды		Количество на 65 посадочных мест		Количество посуды и приборов с учетом запаса, шт
Блюдо однопорционное овальное		75		150
Креманка		50		150
Поднос круглый		10			30
Поднос прямоугольный		10			30
Поднос для счета		12			36
Сковорода для порционных блюд		50			150
Фарфоро - фаянсовая посуда
Блюдо овальное четырехпорционное		50			150
Салатник четырехпорционный		50			150
Салатник однопорционный		50			150
Закусочная тарелка 200 мм.		50			150
Глубокая столовая тарелка 240 мм.		50			150
		Столовые приборы
Вилка столовая		50		150
Вилка закусочная		50		150
Ложка столовая		50		150
Ложка чайная		50		150
Ложка десертная		50		150
Ложка для кофе		50		150
Ложка для мороженого		50		150
Нож столовый		50		150
Нож закусочный		50		150
Нож десертный		50		150
Набор инструментов для официанта		13		39
Приборы для специй		13		39
Ящик для приборов		4		5
Столовое белье
Скатерти длинной 1,6м, шириной 1,6м			39
Салфетки для сервировки столов  бумажные(30см на 30см)			120
Ручники			20
Полотенца			20

 

 

 

 

 

 

 

2.5. Стратегия развития  предприятия

 

 

 

2.5.1. Этапы стратегии планирования     

 Стратегическое планирование – определение главных целей деятельности на рынке. 
       Стратегическое планирование начинается с установления руководством общих стратегических задач. Для эффективности стратегического  планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Выбор стратегии – важный этап стратегического планирования,  поскольку от ее выбора зависит будущее организации, и стратегия в течение длительного времени будет определять все без исключения управленческие решения.

       Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей.

       Стратегическое планирование может включать следующие мероприятия: 
1. Разработка новых возможностей фирмы; 
2. Расширение производственной мощности; 
3. Изменение профиля фирмы - "диверсификация" 
4. Радикальное изменение технологий. 
       Таким образом, стратегическое планирование служит для установления целей организации. 
        Планирование как функция управления представляет собой процесс. 
Процесс стратегического планирования состоит из различных элементов (этапов), которые можно представить в виде модели. 
               Модель процесса стратегического планирования.

       Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. 
«Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.»

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

«Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.» Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.  
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. 
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

 

2.5.2. Реализация стратегии  предприятия

       Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

-создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

-управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

-определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

-мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

-увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

-создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

-создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

-использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

       Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

       Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

       Существующая на предприятии система поощрений, ее политика, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые поддерживают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и профессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии. Таким образом, реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

 

 

 

2.5.3. Оценка реализации  стратегии

 

       Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;

необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;

стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;