Шпаргалка по «Менеджменту»

Анализ отраслевых движущих сил состоит:

1. опр-ние самих движ. сил;

2. исследование их влияния на  измен. в отрасли.

Движущие силы отрасли.

1. Измен. в долгоср. тенденциях экономического  роста отрасли. Увелич-е или снижение ТР отрасли влияет на соотн-е D и S, на легкость проникновения на рынок и ухода с него, на сложность увелич. V продаж. Если наблюдается рост D в длит. пер., то это притягивает. новые фирмы на рынок и ведет к увелич. инвестиций фирм действ. на рынке.

2. Измен. в составе потребителей и сп-бах исп-ния товара. Демографич. измен. и измен. новых способов использования товара, приводит к измен. в наборе услуг, к измен-ям в сбытовой сети. Производители м/т расширить или сузить номенк., изменить подход к реализации товаров и рекламе.

3. Продуктовые инновации могут расширить круг потреб-лей, дать импульс развитию отрасли, увелич. ур. дифференциации товаров у конкурентов.

4. Технологические измен. (инновац.) Предоставляют. возм-ть пр-ва новых улучшенных. товаров с наименьш. издержками, открыв. новые перспективы для отрасли в целом, изменяют обстановку внутри отрасли. Эти измен. влияют на размер кап. влож. п/я, на ур. вертик. интеграции.

5. Измен. в сист. маркетинга. Новые сист. маркетинга приводят к расширению D на продукцию всей отрасли. Рост диф-ции прод., сниж. с/сти.

6. Уход с рынка или выход на рынок крупн. Фирм. Выход на рынок круп. иностр. или отеч. фирм всегда меняет усл-е конкур., т.е. меняется перестановка конкурир. сил и сам хар-р конкур.. Если из отрасли уходит круп. фирма, то оставшиеся фирмы ведут ужесточ. борьбу за потреб-лей.

7. Распростр. ноу-хау. По мере распростр. уменьш. конкур. преимущ. фирмы, владеющей передовыми методами пр-ва. Это происх. ч/з технич. журналы, рекл. издания, беседы, делегации, уход с п/я квалиф. раб-ков, с пом. лицензир. Перелив в технологии привел к глобализации в отрасли.

8. Возрастание глобализации в отрасли. Причины глобализации: D на продукцию в др. странах, снятие торговых барьеров, перелив технологий, экономия на масштабе пр-ва за счет распростр. деят-ти с национ. рынка на мировой. Транснациональные п/я передают из страны в страну продукцию, маркет. и упр-щие ноу-хау со значительно меньшими издержками, а это дает им конкур. преимущ.: отрасль связана с прир.одными ресурсами.; возникновение транснационального п/я, у кот. в стране издержки меньше, чем за рубежом.

9. Измен. стр-ры затрат и эф-ти. С целью увеличить своей доли рынка, фирмы стремятся исп-ть стратегию увеличения V пр-ва, чтобы обогнать своих конкур. за счет снижения цен. Увеличение ст-ти осн. факторов пр-ва м/т вызвать борьбу за более дешевые источники поставок или поиск более дешевых товаров заменителей.

10. Переход потребительских предпочтений от диф-ных к стандартным тов. и наоборот. Потребители начинают считать, что стандартный товар не хуже дорогостоящих марок. В результате возникает D на более дешев. массов. тов., следовательно, возник. ценовая конкур. Производитель дорогих тов. стремится снизить цены на товары. Если продавцы внедряют новые модели, измен. дизайн, продают нов. аксессуары и f, то происходит отток от стандартного товара к дан.

11. Измен.  в законодат-ной пол-ки правит-ва Законы и действия правит-ва м/т вызвать круп. измен. в поведении фирм и их стратегии

12. Измен. общественных ценностей, ориентации, образа жизни. Беспокойство потребителей о содерж. в прод. соли, сахара, холестер., химич. добавок заставл. п/я пищевой пром-ти внедрять новые технол. Забота о безоп-ти влечет измен. в автомоб. пром-ти и пр-ве игрушек.  Также забота о здоровом обр. жизни породила нов. отрасли, произв-щие тренажеры, одежду и обувь. Тревога о загрязн. окр. ср. повлияла на отрасли, кот. связ. с не перерабатыв. отходами.

13. Уменьш. влияния факторов неопределенности и риска. Новая растущая отрасль хар-тся не проверенной стр-рой издержек и неуверенностью относительно потенциальной емкости рынка.  Фирмы стремятся снизить риск, полагаясь на экспорт, продажу лицензий, созд. совм. п/й. По мере приобретения опыта и снижение риска фирмы начин. созд. дочерние п/я.

Осн. движ. силы отрасли наз. доминантными их число принято считать равным 3-4, т.к. задачей ан. движ. сил явл. выделение гл. причин, приводящих к измен. в отрасли.

10. Типы ключевых факторов успеха.

КФУ - это те действия по реализации стратегий, конкур. возм-ти и рез-ты деят-ти, кот. каждая. фирма должна обеспечить, чтобы быть конкур.сп-ной и добиться фин. успеха.

КФУ в разных отраслях.

1. Пищевая. Имидж фирм, кач-во прод., простота технол., эф-т масштаба, сбытовая деят-ть.

2. Пивная. Полная загрузка ПМ, широкая сеть опт. дистрибьюторов, продуманная реклама.

3. Нефтегазов. Источн. сырья (их местонах-е) и коммуникации.

4. Текстильная. Дизайн, расцвет прод. и низкий ур. производственных затрат.

5. Автоперевозки. Производственные фонды, квалифицированный персонал, имидж фирмы.

6. Фармацевтич. Фин. рес., исследоват. база, инновации, сбытовая сеть.

7. Пр-во вооруж. Исследовательская база, поддержка правит-ва, сп-ть вести дела с относительно не многочисленными  покупателями.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деят-ти п/я:

1. КФУ, отно-ся к  технологии:

- кач-во проводимых науч. исследов.;

- возм-ть инноваций в произв. Процессе.

- возм-ть разраб. новых тов.;

- степень овладения сущ-щих технол.

2. КФУ, отн-ся к пр-ву:

- низкая себ/сть прод.;

- кач-во продукции;

- высокая степень исп-ния ПМ;

- удобное местораспол. п/я;

- доступ к квалиф. раб. силе;

- высокая произв-ть труда;

- возм-ть произв-ть большое кол-во  моделей прод.;

- кач-но и своевр. выполнять заказы  потреб-ля.

3. Маркетинговые КФУ:

- высокая квалиф. сотрудников отд. маркетинга;

- гарантии для покупателей;

- привлекательный дизайн, упаковка;

- разнообразие моделей и видов  прод.;

- скорая доставка;

- широкая сеть опт. дистрибьюторов. и дилеров;

- шир. доступ в точках опт. торговли;

- низкие расх. по реализ.;

- искусство продаж;

- эффективная реклама.

4. Управленческие КФУ:

- высококвалиф. п/л и опыт работы  в сфере упр-я;

- имидж, репутация фирмы;

- ноу-хау в обл-ти упр-я п/ем, в обл-ти контроля за кач-вом  прод.;

- сервисная служба.

КФУ могут меняться в зависимости от стадии ЖЦ отрасли:

1. Для отраслей произв-х тов.  на стадии роста, важны технологии  и инновац., а на стадии зрелости  – маркетинг и сервис.

2. Для отраслей вып-щих потреб-кие  тов. на стадии роста важны  маркетинг и каналы сбыта, а  на стадии зрелости – преобладают произв-ые проблемы

Анализируя КФУ, обычно выделяют 2-3 наиб. значимых, а из них берут один фактор, кот. сущ-но влияет на конкур. преимущ. фирмы.

11. Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции.

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли:

1. увеличение числа соперничающих фирм, выравнивание их размеров и V пр-ва;

2. D на продукцию растет медленно, т.е. усиливается конкур.;

3. когда условия хозяйствования  в отрасли толкают фирмы на  снижение цен или на применение  др. ср-в для увеличения Vов продаж и пр-ва;

4. когда затраты покупателя с  потребления одной марки, при  переходе на потребление др. марок, не велики;

5. конкуренция усиливается, когда  фирма не удовлетворена своей  долей рынка и пытается ее  увеличить за счет доли конкурента;

6. интенсивность конкур. усиливается пропорционально росту прибыли;

7. затраты на выход их рынка  гораздо больше, чем затраты на  то, чтобы в нем остаться и  уч-ть в конкур. борьбе;

8. конкур. усиливается, когда на  рынке действуют п/я, кот. различ. по приоритетам, стратегиям, рес. и стран где они зарегистрированы;

9. когда круп. фирмы приобретают  разорившуюся фирму в др. отрасли, осуществляют фин. мероприятия по  орг-ции п/я и выдвигают ее  в лидеры.

Если действия фирм конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли, то конкуренция интенсивная.

Если большинство фирм в отрасли имеют приемлемую прибыль, то конкуренция умеренная.

Если большая часть фирм в отрасли имеют прибыль выше средней, то конкуренция слабая.

12. Оценка конкурентной позиции соперничающих фирм. Карта стратегических групп.

Для оценки конкурентных позиций соперничающих фирм, исп-ют «карты стратегич. групп», кот. позволяют представить общую картину конкур. и оценить место каждой орг-ции в ней. Стратег. группы сост. из фирм со сходными конкур. страт. и занимаемыми на рынке позициями.

Алгоритм построения стратегич. карты:

1.Выделение параметров, по кот. различ. отраслевые орг-ции:

а) цена кач-ва (кач-во высокое, ср., низкое);

б) размах деятельности (локальн., регион., национ., глобальный);

в) степень вертик. интеграц. (отсутствует, частичное, полное);

г) ширина продуктовой линии (шир., узкая, ср.);

д) использование каналов распространения (один, несколько, все);

е) набор сервисных услуг (отсутствует, огранич., полный).

2. Нанесение на карту орг-ций  с 2мя переменными, использования  пары характеристик

3. Объединение фирм, попавших в  одно стратегическое простр-во, гр.

4. Выделение в окружность или  в квадрат каждую стратег. гр., S или D кот. должны соотв-ть доли этой гр. в общем V продаж этой группы.

Ассортимент:

1. специализ изделия  (зол, брил  часы)

2. полный ассорт. (золото, брил., часы, подарки, серебро, фарфор, хрусталь)

3. огранич. ассорт. (в осн. розн. торговля)

4. полный ассорт. (массового D)

Кружочки:

1- национ., регион., местные фирмы, изделий  особого кач-ва - 10000 фирм

2- национ. и местные ювелирные  фирмы >10000 фирм.

3- независ. фирмы - произв-ли ювелир. изд.

4- фирмы, торгующие в кредит, цена  и кач-во низкое.

5- престижные универс. фирмы розн. торговли.

6- супер круп универс магазины

7- сети однородн. магазинов розн. торговли.

8- магазны продаж по каталогам

9- магазины низких цен, ориентир. на масс. потребление.

10- аутленты, торговые точки круп. известн. фирм, реализ. устаревшу прод  по низким ценам

Карта стратегич. групп м/т помочь в предсказании конкур. позиций п/й, нах-хся в группах при изменении внеш. усл. Чем ближе страт. гр. распол. др. к  др., тем больше интенсивная конкур. имеет место между орг-ми, входами в одну страт. группу. Меньшая конкур. имеет место между орг-ми дан. гр. и орг-ми из наиб. приближенных к ней страт. гр. В тех случаях, когда страт. гр. далеко др. от др., то конкур. м/у ними мала.

При оценке конкуренции важно уметь оценивать изменение ее параметров  будущего. Особо важно для конкур. фирмы знать, какие действия конкур. м/т осущ-ся на основе сост-ния из стратегич. профилей.

Для того чтобы оценить перспективные позиции орг-ции исп-тся понятие «выгодного – невыгодного позиционирования», определенного текущим располож. орг-ции на карте страт. гр. и движ. силами отрасли.

13. Проведение анализа отрасли и конкуренции.

М. Портер для анализа конкуренции предлагает использовать модель 5ти сил конкуренции. Целостность модели заключается в том, что она помогает опр-ть структуру этих сил.

1. В конкуренции  между отраслевыми орг-ми действует 2 правила конкуренции:

1) конкурентная стратегия, применяемая  одной фирмой, усиливает конкур  давление на другие фирмы;

2) конкурирующие фирмы, принимая  наступательные и оборонительные  действия для опережения соперников, опр. правило конкуренции в отрасли.

2. Конкуренция  со стороны потенциальных соперников возникает тогда, когда появл. вероятность, что орг-ции с др отрасли м-т перейти в данную отрасль.

Серьезность появления потенциальных конкурентов зависит от двух факторов:

1. барьеры на пути проникновения на рынок;

2. ожидаемая реакция фирм действующих  на рынке.

3. Конкуренция  со стороны тов. – субститутов. Важным явл переход потребит с одного товара на др со сходными функциональными назначениями.

Издержки, связанные с переходом на изготовление нового товара, включают:

- стоимость переподготовки служащих;

- стоимость доп приобретенного  оборудования;

- психологические издержки, связанные с ликвидацией старых связей с поставщиками и устан-е новых. Если расходы на переключение высокие,  то продавцы д-ы предложить особые преимущества от исполь-я их товаров, с целью переманивая потребителей.