Шпаргалка по «Менеджменту»

4. Конкуренция  со стороны  поставщиков. Являются ли поставщики конкурентами завис. от условий сложившихся в отрасли, от самих фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, кот поставляет поставщик.

Факторы, кот оказ-ют влияние поставщика на потребителя:

- баланс D и S;

- доля закупок потребителя у поставщика от общего объема закупок;

- степень специализированности  закупаемых объектов;

- возможность потребителя приступить  к пр-ву товара аналога или  товара заменителя произв-мого  поставщиком.

- заинтересованность конкур-в потребителя в данной поставке;

- наличие товаров - заменителей  и закупаемых товаров, произв-ых  другими поставщиками.

5. Конкуренция  со стороны потребителя, т.е. конкур сила покупателя, закл. в том, что они опр-ют D. Чем они крупнее, чем  большее кол-во изделий они покупают, тем больше они м-т влиять на продавцов. Однако не все покуп-ли имеют равные возм-ти торговатьься с продавцами. Некоторые не уделяют внимание цене, кач-ву, обслуж-я и это нужно учитывать

Анализ отрасли.

1.Осн-ые эк-ч. хар-ки  отрасли 

- темп роста рынка,

- географич хар-ки рынка,

- струк-ра отрасли,

- капиталоемкость и пр.

2. Анализ конкурентной  среды 

- Напряженность конкур борьбы  м/у продавцами,

- угроза выхода на рынок новых  фирм (оценить угрозу, явл. ли она  слабой, сильной, барьером)

- степень влияния поставщиков (сильн., слабая, причины)

- степень влияния покупателей

3. Движущие силы ()

4.Конкур-ые позиции  основных фирм стратегических  групп. (Строится стратег. карта и опр-ся благоприятная или нет позиция и  причины).

5. Анализ конкурентов (Ан. стратегии конкур-в, их вероятные буд. дейс).

6. КФУ (10)

7. Перспективы отрасли, ее привлекат-ть 

- факторы, делающие отрасль привлек-ой  и не привлек.

- Особые проблемы отрасли.

- перспективы получения прибыли. (Благоприятные и не благопр.)

Полномасштабный анализ должен проводиться не реже 1-3 лет. В промежутках, мен-ры должны пост. уточнять ситуацию по мере поступления новых данных. Такой анализ позволяет обеспечить мен-ров необходимой инф-цией о макросреде, где действует фирма и помогает им выбрать стратегию соответствующую этой среде.

14. Анализ действующей стратегии фирмы.

Анализ действующей стратегии фирмы начин. со след. ШАГОВ:

1. уяснение и осознание сущ-щей  стратегии;

2. уяснение и осознание того, какое место фирма занимает  среди своих конкурентов (→ лидер);

3. опр-ть границы конкуренции  фирмы в отрасли, т.е. сколько ур. каналов распределения она имеет, каковы размеры и различия  географических рынков, на кот. она  работает, а также групп потребителей, на которых фирма ориентируется;

4. выявление и анализ функциональных стратегий, кот. хар-ют деловую стратегию фирмы;

5. исслед-е и план-е проведения  изменений, обеспечивающих рост  конкур-х преимущ. или позиций  фирмы (снижение цены, выход на  новый рынок, усиление рекламной  компании, слияние с конкур-том)

Эффективным выбором стратегии явл. стратегия финансового положения фирмы за последнее время в количественных показателях:

1. рыночная доля фирмы и ее  место в отрасли;

2. растет или падает размер  прибыли по сравнению с конкурентами;

3. изменение прибыли на вложенные инвестиции;

4. увелич. или уменьш-ся объем  продаж фирмы по сравнению  с рынком в целом;

5. размер кредитов;

6. репутация фирмы;

7. лидерство фирмы в технологиях  и инновациях.

15. SWOT-анализ фирмы.

Сила фирмы (S) – может закл. в навыках, опыте, ценных организационных ресурсов, достижениях. Т.е. все то, что дает преимущество фирме на рынке (качественный товар, узнаваемость марки).

Слабость фирмы (W) – закл. в том, что сможет отсутствовать у фирмы, является важным для ее функционирования, или что не удается сделать по сравнению с другими фирмами или существуют факторы, ставившие фирму в неблагоприятные условия.

Возможности фирмы (O) – определяются как нечто, дающее шанс фирме сделать что-то новое (выпускать новый товар, перейти на новую технологию, перестроить и улучшить цепочку ценностей фирмы, завоевать нов. клиентов)

Угрозы (T) - то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ (появление новых конкурентов, новых товаров заменителей).

СВОТ – анализ необходим для разработки стратегии п/я. Следовательно, внутренние слабые стороны п/я – конкурентные пассивы, а сильные – конкурентные активы.

16. Анализ цепочки ценностей фирмы.

Сравнительный анализ фирмы включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и пр-ва продукции до покупки данной продукции конечными потребителями. Важным инструментом для анализа издержек явл. – цепочка ценностей (ЦЦ) (Портер) – определяет стоимость как сумму, кот. покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют.

Исследуя ЦЦ можно установить, где фирма конкур.сп-бна, а где уязвима

Конкурентоспособность фирмы, с т.з. издержек, завис как от внутрифирменных издержек, так и от издержек в ЦЦ поставщиков и дистрибьюторов.

Инфрастр-ра фирмы – план-е, фин. операции, информационная система упр-ния, бухгалтерия, т.е. те виды деят-ти, кот имеют отн-ния к упр-ю

Упр-ние трудовыми ресурсами (п/лом) – виды деят-ти, связанные с наймом, подготовкой, переподгот., развитием кадров их социальным обеспечением, ростом профессионализма и их издержек.

Технологическое развитие – виды деят-ти, относящиеся к продукту и процессу, т.е. затраты на НИОКР.

Закупки – то, что необходимо закупить в целом для развития п/я.

Товародвижение - виды деят-ти, связанные с доставкой товара до клиента, отгрузка, транспортировка и издержки на эти цели.

Продажа и маркетинг – виды деят-ти, связ. с самой продажей, рекламной деят-тью, поддержки дилеров и дистрибьюторов.

Обслуживание – виды деят-ти, предназначенные для обеспечения покупателей сервисными услугами (установка и доставка зап. частей, рассмотрение жалоб, ремонт и текущее обслуживание).

В соответствии с терминологией Портера, каждый элемент цепочки вносит свой вклад в создание ценности товара, при этом создает дополнительную стоимость – маржу – представляющую собой разницу между суммарной ценностью товара и затратами на обеспечение деят-ти всех звеньев ЦЦ. Т.о., чтобы оценить реально хар-ные возм-ти фирмы, мен-рам необх-мо:

1. составить  ЦЦ для фирмы;

2. изучить связи между поставщиками  и потребителями;

3. выделить виды деят-ти, кот. явл-ся  опр-щими для успеха на рынке, а также для удовлетворения  потребности потребителя;

4. произвести сравнительную оценку  издержек фирмы и сравнить  стр-ру издержек с конкурентами, т.е. опр-ть какие виды деят-ти  явл. главными, а какие эффективней осуществляются др. фирмами

17. Анализ конкурентной позиции фирмы.

Анализ конкурентной позиции фирмы – это качественная оценка по сравнению с конкурентами, каждого из КФУ (в данной отрасли) и каждому фактору конкурентной силы.

Анализ осуществляется по шагам:

1. составление списка КФУ в  данной отрасли и главных показателей  их конкурентных преимуществ  и недостатков (6-10 показателей).

2. оценка фирмой ее конкурентов  по каждому показателю, иногда  используют шкалу от 1 до 10, а иногда словами – слабее, сильнее, одинаково.

3. суммирование оценок сильных  сторон каждого из конкурентов  и расчет итоговых показателей  их конкурентной силы.

4. выводы о масштабах и степени  конкур-го преимущества (недостатка) и определение тех сфер, где  позиции фирмы сильнее (слабее)

18. Стратегии бизнеса.

1. Стратегия снижения  издержек направлена на достижение выигрыша в конкурентной борьбе на рынке за счет более низких цен.

Данная страт. ориентир. на пр-во продукции, основное потребительское кач-во которыхх сохраняется, но при этом издержки меньше.

Пути снижения издержек:

1. Спец-е проектир-е – ориентир на технологич-е упрощение пр-ва.

Отсутствие доп-х услуг – устран-е услуг с целью снижения издержек.

2. Эффект масштаба пр-ва – явл барьером входа в отрасль позволяет снизить издержки за счет непроизводственных издержек.

3. Эффект накопления  опыта – большие V-мы пр-ва, позв-ют исп-ть широкий набор специализированного оборуд-я, загрузка этого оборуд-я будет достаточно высокой.

Это позволяет вводить более узкую специализацию п/ла. При большом V пр-ва легче снизить долю непроизв-ных затрат. Эф-т накопления опыта способ-ет увелич. ПТ и снижению издержек.

4. Снижение операц. издержек – автоматизация, кот приводит к снижению издержек, дешевая товаропроводящая сеть, размеще-е пр-ва, где дешевая раб сила, исп-ние простого и дешевого оборуд-я, сокращение непроизв-х изд-жек

Для достижения успеха в реализ. стратегии сниж-я издержек необх-мо, чтобы все сост-щие бизнеса были сформир-ны на реш. этой задачи, вкл-ая орг-ную культуру, с-му мотивации и структурное построение орг-ции.

В этом случае орг-ция д-а содержать как м/о меньше ур., с-ма отчет-ти д/б max-но простой, мен-р и п/л д/б сфокусированы на решении узких функциональных задач. С-ма контроля д/б формализованной и измеряться количественными показателями.

2. Стратегия дифференциации

Страт дифференциации связана со стремлением выиграть в конкур борьбе, придание продукту отличит особен-тей и улучшение его потребит-х кач-в по сравнению с продукцией конкур-в

1. Высокое кач-во продукта связано с формир-ем имиджа продукта, его торговой марки, а также соверш-ние технологии.

Осн. показ-ми кач-ва явл. исп-ние, долговечность, надеж-ть, удобство в обслуж-и, известность торговой марки, внеш. вид, соот-е спецификации.

В обл. сервиса кач-во хар-ся след. показателями: надежность, аккуратность, исп-е в срок, отзывчивость, компетентность, эмпатия (сопереживание клиенту).

Осн. инструм. достижения успеха в этом напр-нии явл. сист. тотального контроля кач-ва, хар-ми кот. явл.:

1) кач-во, как гл. стратегич. приоритет (движение к такой цели означает то, что потребитель полностью д/б удовлетворен кач-вом прод.);

2) корпоративная культура и повседневная  деят-ть д/б напр-ны на достиж-я  в обл. кач-ва;

3) контроль кач-ва должен базир-ся  на кол-ных хар-ках;

4) приоритет мер по предупреждению  возник-я брака в сист. контроля  кач-ва;

5) перенос полномочий в принятии  реш., связ. с кач-вом на ур. конкретных  исп-лей;

6) кажд. служащий должен отчетливо  понимать, как его работа влияет  на кач-во прод.;

7) должна действ-ть философия непрер-го улучшения продукта.

2. Ориентация на потре-ля – связ. с систематич. накоплением знаний о том, что составляет потребителя делать тот или иной выбор товара, что его разочаро-вывает, а что удовлетворяет.

3. Послепродажное обслуж-е – гарантийное обслуж-е технически сложных изделий.

Для успешной реализ. стратегии диф-ции необходимо следующее:

1. В об-ти орг-ой стр-ры: (разв-е  гориз-х связей и вз-е подраздел.; гибкость стр-ры для эф-го исп-я  новых рыноч. возм-тей; стимулир-ие  творчества в орг-ции)

2. В обл-ти контроля, усилия д/б сосредоточены на контроле кач-ва, при этом сама с-ма д/б гибкой и восприимчивой к инновациям.

3. С-ма вознаграждения д/б ориентир. на подержание творч-х людей, сп-бных идти на риск и само вознаграждение д/б связано с качеством продукции.

3. Стратегия внедрения  нового продукта связана с внедрением на рынок принципиально нового обладающего существенно иными потребительскими кач-ми товара.

4. Стратегия развития  рынка  связана с продвижением товара на новые рынки, охватом новых сегментов рынка на уже сущ-х географических рынках.

Географич. экспансия связ. с развитием товарно–производящей сети на др. терр-ях. Сущ-ют след. пути охвата новых сегментов:

1. развит. сист. продвиж товара;

2. соверш-ние продукта;

3. охват нов возр-ных категорий.

5. Стратегия адаптивной кооперации

Суть: компании ориентирована на сложившийся паритет на рынке, открыто не дог-риваются др с др, а приспосабл-тся к действиям др др, для того чтобы достичь взаимной выгоды. Такая ситуация возможно в отраслях где действует небольшое кол-во п/й, сложившиеся рыночные доли, сущ-ет рын. равновесие, при этом издержки и продукт однородны.