Шпаргалка по «Менеджменту»

1.  Сущность и содержание стратегического менеджмента, его задачи.

Шендел, Хаттен Стратегический менеджмент - процесс опр-ния взаимодействия орг-ции с ее окружением, выражаемого через исполнение избранных целей и достижения желаемого результата путем распределения ресурсов орг-ции в соотв. с эффективным планом  действий.

Томсон, Стрикленд Стратегический менеджмент - процесс, посредством кот. мен-ры устанавливают долгоср. напр-ния развития орг-ции ее специфические цели, развив. стратегии их достижения в свете всех возможных и внеш. обстоятельств и принимают и исполняют выбранный план действий.

Пирс, Робентсон Стратегический менеджмент - набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей огр-ции.

Стратегия (Стейнер, Майер) - формулировка миссии орг-ции, ее намерений, целей, политики, программы и методов ее достижения.

Стратегия (Глюк)- унифицированный интегрированный, и понятный план, разработанный  таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей огр-ции.

Стратегия (Минсберг, МакХьюг)- модель, (образ поведения) в потоке будущих действий или решений.

Стратегия (Чандлер)- определение осн. долгоср. целей и задач орг-ции, принятия курса действий и размещения рес., необходимых для выполнения этих целей.

Стратегический менеджмент - процесс разработки и реализации стратегий, кот включает в себя: постановку целей выработку страт., опр-е неох. рес., поддержание взаимоотношений с внеш. ср., кот, поваляют добиться устойчивых конкур. преимущ. п/я.

Сравнение операт. упр-я со СМ

Ключевые хар-ки:

1. Миссия (предназнач. п/я)

- операт. Орг. сущ-ет д/пр-ва тов. (У) и получ. доходов от ее реализ.

- СМ. Выживание п/я в долгоср. перспективе с пом. становления динамичного баланса с окружением.

2. Акцент  мен-та

- опер. Взгляд во внутрь орг-ции и поиск путей более эф-го исп-я рес

- СМ Взгляд во внутрь орг-ции, поиск нов. возм-тей в конкур. борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

3. Учет фактора  времени

- опер. Ориентация на краткоср. или (и) среднеср. перспективу.

- СМ. Ориентация на долгоср. перспективу

4. Осн. факторы  построения сист. упр-ния

- опер. Взгляд на f, орг. стр-ры процедуры, технику и технологию

- СМ. Люди, системы информационного обеспечения и рынок.

5. Упр-ние  п/лом

- опер. Взгляд на работника как на ресурс организации, как на исполнителя отдельных работ и f

- СМ. Взгляд на работника как на основу п/я, ее основную. ценность и источник ее благополучия.

6. Оценка  эф-ти

- опер. Эф-ть деят. п/я опр-ся как категория, выражающая прибыль и рациональность использования произв. потенциала

- СМ. Эф-ть деятельности организации выраженная в том, на сколько сильно она своевременна и точна в сост. реагировать на новые запросы и изменения в зависимости от изменения окружения.

Недостатки и огранич. СМ:

1 СМ не может дать точной и детальной картины буд.

2.СМ не м/б сведено к набору  рутинных процедур и схем (т.е. нет

описательной теор. по отн-ю к ситуации)

3. Требуются огромные усилия  и большие затр. вр. и рес. для  того, чтобы в орг-х начал осущ-ся  проц. СМ (необх. созд. новой службы)

4. Резко усиливаются негативн. последствия  ошибок стратегич. поведения.

5. При осущ-нии СМ осн. упор  делается на стратегич. план-е, а  не на его реализацию.

Задачи СМ:

1) решение о том, в каком бизнесе  п/е будет работать и формирование  стратегии видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения, и конкретной миссии, кот. она должна выполнить.

2) преобразование стартового видения  и миссии в конкретные задачи  и цели работы.

3) разраб. стратегии достижения  поставленных целей.

4) квалифицированное и эффективное  внедрение и использование избранной  стратегии.

5) оценка результатов работы, изучение  нов. тенденций и осущ-е корректирующих  действий в отношении долгосрочного  развития, целей, стратегии или методов  ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

Осн. задача СМ явл. добиться и обеспечить достижение устойчивых конкурентных преимуществ. При этом считается, что компания сама создает свое будущее.

2. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента.

С 1880 по 1930г.г. – эпоха масс. пр-ва, хар-на для п/й с max-ным V выпуска продукции и  с min-ными затратами. Эта эпоха хар-ся:

1) четкая разграниченность отраслей;

2) стабильные и предсказуемые  перспективы роста;

3) отсутствие необходимости вхождения в другие отрасли.

Гос-во min-но вмешивалось в деят-ть п/й. Для п-й хар-но бюджетное план-е, кот/ сформировалось в нач. 1990 г. и базир. на основе ежегодных бюджетах и контролем отклонений от них в ходе реализации плана. Основой составления бюджетов явл. данные, полученные на предыдущих периодах планирования.

С 1930 по 1950г.г. – эпоха масс. сбыта продукции., характеризуется активностью производителей, кот. стремятся расширить номенклатуру выпускаемой продукции, совершенность орг. сбыта и рекламы, с целью усиления влияния на потреб-ля. Хар-но возникновение маркетинга, как философии бизнеса. Для п/й хар-но долгоср. упр-ние, когда будущее м/б предсказано путем экстраполяции тенденций т.е. тенденции буд. не м/б хуже прошлого и наст. В сист. долгоср. упр-я делаются попытки предсказать буд. с пом. составления прогнозов и моделей. Особенно популярными были статистические модели, с целью выявления тенденций и моделей (трендов). Предполагает, что компания функционирует во внеш. среде, кот. имеет свою динамику и ее м/о предсказывать и прогнозир. Ограниченность такого подхода закл. в том, что конкур. среда, в кот. функц-ет п/е, не явл-ся независ. для деятельности самого п/я. Затем появились положения маркетинга, кот. утверждали, что D на рынке м/о не только предсказать, но и целенаправленно формировать.

С 1950 по наст. время. – постиндустр. эпоха. Переходом к ней послужили: ускорение темпов НТП, рост благосостояния населения, изменение стр-ры и идеологии эк-ки. Для этой эпохи характерно:

1) усиление конкурентов и усложнение ее стр-ры;

2) рост ст-ти рабочей силы  и сырья;

3) интернационализация предпринимательской  деят-ти;

4) рост научно-технич. инновации

5) изменен. в стр-ре отраслевой  конкуренции;

6) передел рынка.

Усложнение стр-ры внеш. ср., ускорение темпов измен. параметров внеш. ср., возрастание неопределенности этих параметров во вр. усложнили упр-е орг-ми, особенно диверсифицированными концернами, компаниями и конгломератами.

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие сферы пр-ва и бизнеса.

Концерн - диверсифицированная компания, в кот. стратегич. соотв.я м/у фирмами значительны.

Конгломерат - крупн. диверсиф. компания, в кот стратегические соответствия м/у фирмами не существенны.

Стратегич. соответствие - возм-ть взаимной трансформации сходных статей издержек фирмы или проявление эффекта синергии при функционировании фирмы.

Эффект синергии - когда потенциал одной компании и потенциал другой намного меньше их двоих.

В 60-х г. сист. долгос. план-я постепенно перерастает в сист. стратегич. план-я, при этом основная задача долгоср. план-я – предсказание буд., заменяется задачей оц. стратегич. альтернатив и динамичного размещения рес., кот. тесно связаны с проблемой конкур. на рынке. Все это требует навыков стратегического мышления.

К 80-м годам стратег. план-е перерастает в стратегический мен-т, основной задачей кот. является обеспечить достижение устойчивых конкур. преимущ., при этом считается, что компания сама создает свое будущее.

3. Основные этапы цикла стратегического менеджмента.

1. Миссия - предназначение орг-ии, смысл существования фирмы и ее предназначение. Формулировка миссии м/б ответом на вопрос: кто мы, что мы делаем, куда мы движемся? Миссия м/б эффективна только тогда, когда она действительно помогает орг-ции стать лучше, в ней сконцентрировано истинное видение мен-рами орг-ции, ее буду., ее разделяют большинство сотрудников фирмы.

2. Цели - опр-ние долгоср. (3-5 лет) и краткоср. (1-2 года) целей орг-ции. Цели орг-ции д/б четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными и определенными во времени.

3. Разраб. стратегии (формир-е портфеля страт.)- ан. отраслевой конкур., кот. позволяет компании новые возможности на рынке и определенные угрозы. Разраб. страт. предпол. разработку мер и планов достижения намеченных целей. Разраб. страт. заканчивается созданием стратегич. плана, кот. м/б оформлен в виде док-та, либо в виде единого видения и понимания мене-рами перспектив ее развития.

Существует 4 уровня стратегий в орг-ции:

1 ур. корпоративный- присутствует в крупн. диверсиф. п/ях, действующих в нескольких сферах бизнеса. На этом ур. приним. решения о закупках, продажах, ликвидац.  перепрофилир. тех или иных сфер бизнеса, рассчитыв. стратегич. соответствия м/у сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсиф., осущ-ся глобальное упр-ние фин. ресурсами.

2 ур. сферы бизнеса (деловой) - присутствует в диверсиф. орг-циях. На этом ур. разрабатываются стратегии для всех сфер бизнеса, на кот. работает п/е. Стратегии д/б направлены на общ. страт.

3 ур. функциональный - ур. рук-лей функциональных сфер деят-ти орг-ции (финансы, маркетинг, НИОКР, пр-во, упр. п/лом).

4 ур. линейный (операционный) - ур. рук-лей подраздел. орг-ции или ее географ. отдаленных частей (представительств, филиалов).

Осн. принципом корд-ции стратегич. упр-я явл. принцип иерархической подчиненности.

На разраб. стратегич. плана оказыв. влияние факторы:

- STEP факторы - макрофак. внеш. среды, для их анализа сущ-ет метод – PEST ан. (это п-ка, гос-во, эк-ка, НТ изменения и т.д.).

- анализ отраслевой конкур. –  оцениваются перспективы отрасли, ур. конкур., стр-ра и страт. орг-ций действующих в отрасли.

4. Реализация стратегии - состоит из 2х этапов:

1) адаптация стр-ры орг-ции к  требованиям стратег. плана;

2) -//- культуры орг-ции к требованиям  стратег. плана.

   5. Коррекция - сравнение запланированных действий и достигнутых рез-тов, нах-ся и корректир. отклонения.

4. Понятие стратегии и уровни стратегий в организации.

Стратегия – это:

1. Стейнер и Майер считают, что Стратегия - это формулирование миссии орг-ции, ее намерений, целей, политики, программы и методов ее достижения.

2. Глюк  предпол., что Стратегия - это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким обр., чтобы быть уверенным в достиж. целей орг-ции.

3. Минцберг и Мак Хьюк, Стратегия - модель (образец  поведения) в потоке будущих действий или решений.

4. Чандлер, Стратегия - опр-ние основных долгоср. целей и задач орг-ции, принятие курса действий и размещение рес., необходимых для вып-ния этих целей.

Стратегия - обобщен. модель действий, направленных на достижение целей, путем координации и распределения ресурсов п/я, т.е. ср-во достижения желаемого рез-та.

Стратегии относительно орг-го ур. бывают:

1. Корпоративная:

Ответственные лица: Упр-щие высш. ранга, реш-е приним. совет директоров

Мероприятия:

1. создание и упр-ние хоз-щим  портфелем корпорации.

2. достиж. синергизма среди родственных  стр-рных подраздел.

3. устан-е инвестиционных приоритетов  и направление рес. в наиб. привлекат. сферы деят-ти

2. Деловая (страт. сверх  бизнеса),

Отв-е лица: Ген. дир-ра, реш. приним. корпорат-е рук-во или совет дир-ров.

Мероприятия: Разраб. мер направленных на усиление конкурентоспособности и сохран. конкур. преимуществ, формирование механизма реагирования на внешние изменения, координация (объединение) стратег. действ. основных функциональных подразделений.

3. Функциональная.

Отв-е лица: Рук-ль ср. звена, реш. приним. гл. подраздел.

Мероприятия: Действия по поддержки деловой стратегии и достиж. целей подраздел., обзор, пересмотр. Обсуждение S-й мен-ров на местах.

4. Линейная.

Отв-е лица: Рук-ли на местах, реш. принимаются рук-лями служб.

Мероприятия: Действия по реш. узкоспециализированных вопросов и проблем, связ. с достиж. целей орг-ции

Для оценки достоинств одной страт. по сравнен. с др. исп-ют критерии:

1. критерий степ. соотв.я - страт. должна точно соотв-ть ситуации в компании с т.з. внеш. и внутр. факторов ее собств. возмо-тей.