Бюджетирование, как специальный метод регулирования и элемент финансового планирования деятельности фирм

Исследова̣ние учета̣ за̣тра̣т и ка̣лькулирова̣ние себестоимости продукции строилось на̣ принципа̣х системно-структурного а̣на̣лиза̣, на̣ основе методов экономико-ста̣тистической обра̣ботки да̣нных, сра̣внения, обобщения, на̣учного а̣на̣лиза̣ и  синтеза̣.

Научная новизна исследования заключается в развитии теоретического представления о стратегически-ориентированном бюджетировании и его методических особенностях.

Структура исследования состоит из введения, пяти глав. В первых двух разделах исследованы различные подходы к изучению бюджетирования, как специальный метод регулирования и элемент финансового планирования деятельности фирм, предприятий. Определен характер теоретических положений и дана оценка предполагаемых методов исследования с точки зрения целесообразности их использования, для решения поставленной проблемы применительно к данному предприятию.

Третий и четвертый раздел включает в себя описание ТОО «Контракт Коммерц Плюс», экономическая характеристика, анализ бюджета предприятия, и аргументированы полученные выводы и результаты.

Последний – пятый раздел основной части, содержит разработку и обоснование основных рекомендаций и предложений, направленных на решение поднятой проблеме.

В заключении содержаться краткие выводы по всем пяти разделам, разработка, и обоснованность рекомендаций по конкретному использованию результатов.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

1. Система бюджетирования как метод регулирования: понятие, задачи, функции

Выработка стратегии деятельности предприятия представляет собой систему долгосрочных целей предприятия, определяемых его миссией и идеологией, а также выбором наиболее эффективных путей их достижения. Идеология и стратегия предприятия реализуются посредством политики управления и планирования

Достижение стратегических целей может потребовать длительного времени, порой даже десятилетий. При этом на каждом этапе развития предприятия должны решаться отдельные частные тактические задачи. Для обеспечения выполнения поставленных задач необходимо разрабатывать бизнес-планы на 5 - 10 лет. Если же достижение целей предприятия предполагает осуществление значительных инвестиций, должны также разрабатываться инвестиционные проекты, которые могут охватывать длительные периоды времени (в зависимости от сроков окупаемости и продолжительности осуществления инвестиций).

Бюджетирование предприятия, как таковое представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений его финансово-хозяйственной деятельности. По нашему мнению, бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджетирование - процесс коллективный, позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе, в бюджетах отражены цели и задачи компании[3].

Сущностью бюджетного планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетирование приобретает наибольшее значение в условиях финансовой стабильности деятельности организации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то, как правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящее бюджетирование).

С помощью бюджетов достигается конкретизация задач планирования.

Можно выделить следующие цели бюджетного планирования:

• оценка предстоящих затрат по периодам;
• своевременное выполнение планов деятельности организации;
• формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.

При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать следующие ограничения. Бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Необходимым условием его применения является использование информационных технологий. Кроме того, система бюджетирования должна учитывать специфику деятельности организации и отрасли.

Бюджетное планирование базируется на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения - центры ответственности, участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели - созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана[4].

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны, по возможности, наиболее точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

Также выделяют такие принципы бюджетного планирования, как:

• унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;
• совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;
• разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компании в целом по формуле, единой для всех подразделений;
• непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;
• заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;
• учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета.

детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика [5].

По содержанию бюджет представляет собой финансовый документ установленного организацией формата, содержащий определенные статьи и плановые показатели за определенный временной период.

Бюджетирование прежде всего способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В бюджетах воплощаются и детализируются текущие планы деятельности организации, являясь основой для контроля эффективности использования всех видов ресурсов и оценки выполнения планов менеджерами центров ответственности. В то же время с помощью системы бюджетов достигается координация работы всех функциональных подразделений организации, т.е. деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

Бюджетирование выполняет три основные функции.

• Функция планирования. Данная функция самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования.
• Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии можно получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.
• Функция контроля. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

Контроль исполнения бюджета базируется на следующих основополагающих принципах:

1. Принцип темпоральности  определяет, что контроль исполнения  бюджета осуществляется множественно  и параллельно во времени на  базе соответствующего отчетным  интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль  возможен при совершенствовании  электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по  завершению отчетного периода  базируется на данных бухгалтерского  учета.

2. Принцип объективности  предъявляет требования системности  и целостности к информационному  обеспечению, на базе которого  осуществляется контроль исполнения  бюджета. Априори целостной системой  учета хозяйственных операций  на предприятии является бухгалтерский  учет. Соблюдение принципа объективности  предварительного и текущего  контроля возможно при гармонизации  данного учета с бухгалтерской  отчетностью.

3. Принцип сравнимости  обусловливает необходимость однозначной  идентификации хозяйственных операций  и их параметров, что, естественно, включает требование наличия  единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров  бухгалтерского и бюджетного  учета, а также систему согласования  информации в параллельных контурах  учета.

4. Принцип ответственности - принцип персональной ответственности  руководителей структурных подразделений  при формировании, утверждении и  последующем исполнении бюджета  в рамках компетенций, определенных  регламентом. Персональная ответственность  также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль[6].

Можно выделить также основные функции бюджета состоят в следующем:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
• выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
• обучение менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов - самый детализированный вид планирования, уточняющий основные операции по отдельным подразделениям или функциям организации на ближайший период.

Выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей включает в себя подразделы которые также взаимосвязаны между собой

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая общие цели организации. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и т д. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают в себя такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, общих целей организации . Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Контроль.Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он содержит оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. До недавнего времени общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но подобные "исторические" стандарты имеют существенные недостатки, поскольку при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. В первую очередь следует обратить внимание управляющих и векторы направления необходимые управленческие действия[7].