Бюджетирование, как специальный метод регулирования и элемент финансового планирования деятельности фирм

2) расчет возможных денежных  поступлений;

3) оценка денежных расходов  в плановом периоде;

4) определения денежного  сальдо (разница между поступлениями  и расходами);

5) подведения итогов (недостаточность  или излишек средства).

Первым разделом платежного календаря является его расходная часть, которая отображает все расчеты и перечисление средств, вторым - его доходная часть. Соотношения между двумя этими частями должно быть таким, чтобы обеспечивалось их равенство или превышения доходов и поступлений над расходами. В последнем случае излишки средства остаются на текущем счете предприятия, что означает высший уровень устойчивости финансового состояния предприятия в будущем периоде.

Превышения расходов над поступлениями свидетельствуют о снижении возможностей предприятия в покрытии будущих расходов. В таком случае следует часть непервоочередных платежей перенести на другой календарный период, ускорить, по возможности, отгрузку и реализацию продукции.

Исходными данными для составления платежного календаря являются:

• данные учета операций по текущему счету в банке;
• данные про срочные и просроченные платежи поставщикам;
• график предоставления услуг;
• финансовые результаты реализации услуг;
• плановые взносы в бюджет налога на прибыль, других налогов;
• отчисления во внебюджетные фонды;
• состояние расчетов с дебиторами и кредиторами.

При разработке платежного календаря особое внимание должно быть отведено правильному определению суммы выручки от реализации услуг, так как последнее составляет основную часть всех поступлений предприятия. Чтобы обеспечить равномерное поступление выручки от реализации услуг, необходимо установить ежедневный финансовый контроль за выполнением плана выполнения работ, оформлением платежных документов и своевременной сдачи их в банк, что в особенности важно в новых условиях хозяйствования, когда удовлетворения производственных и социальных потребностей осуществляется за счет заработанного средства.

Форма платежного календаря ТОО «Контракт коммерц плюс» представлена в приложении 6.

Таким образом, в третьей декаде февраля 2012 ``Контракт коммерц плюс`` ожидает увеличения поступлений и расходов, которые проанализированы в табл. 2.10.

 

Таблица 12 – Динамика поступлений и расходов ТОО «Контракт коммерц плюс» в целом за 2012 год, тыс. тг.

Показатель	По декадам			Отклонения (+,-)			Темп прироста, %
	1	2	3	2/1	3/1	3/2	2/1	3/1	3/2
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Всего поступлений	792,41	865,41	1070,83	73	278,42	205,42	9,21	35,14	23,74
Всего расходов	298,13	334,18	494,52	36,05	196,39	160,34	12,09	65,87	47,98

Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия

 

Таким образом, в третьей декаде апреля 2012г. сравнительно с второй декадой можно ожидать увеличения общего объема поступлений ТОО «Контракт коммерц плюс» на 205,42 тыс. тен., или на 23,74%, а сравнительно с первой декадой – на 278,42 тыс. тен., или на 35,14%. Общий объем расходов ТОО «Контракт коммерц плюс» в третьей декаде апреля 2012 г. возрастет сравнительно с второй декадой апреля на 160,34 тыс. тен., или на 47,98%, а сравнительно с первой декадой – на 196,39 тыс. тен., или на 65,87%.

Как видим, предприятие планировало увеличить выручку от реализации услуг в 2012 году.

Из проведенного исследования организации системы бюджетирования на предприятии можно сделать следующие выводы. Система бюджетирования на предприятии предусматривает разработку плана доходов и расходов на следующие периоды с учетом таких коэффициентов как рентабельность реализации, оборотность оборотных активов, рентабельность собственного капитала. То есть данные показатели являются плановыми, и уже на их основе предприятие планирует необходимые затраты для достижения определенного уровня рентабельности.

 

 

4. ПЕРЕСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

4.1 Обоснование  объективной необходимости усовершенствования  системы бюджетирования 

 

Существует много внешних и внутренних факторов, которые отрицательно влияют на бизнес, на которые руководители компании или вообще не могут влиять (экономический кризис, инфляция, налоги, резкое падение спроса и т.д.), или имеют ограниченное влияние (увеличение затрат, изменение цен на сырье, появление новых товаров).

Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств, поскольку в таком случае бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет невыполнимый, следовательно, нереальные функциональные бюджеты и планы, на основе которых он составлялся. Это означает, что оперативное планирование не отображает реальной ситуации, и в будущем все придется планировать «на ходу». Дефицит, скорее всего, будет покрыт за счет кредитов, поэтому лучше запланировать их получение при утверждении бюджета или, при случае, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежного средства был бездефицитным. Примером неэффективной работы системы бюджетирования в компании является ситуация с основными фондами. В последнее время часть затрат на ремонт основных фондов в числе общих затрат составляет до 10%. Подразделения предприятия не предоставляют своевременной и точной информации о потребностях в модернизации и ремонте основных фондов. Поскольку информация не была представлена своевременно, руководство не гарантирует выполнения плана по модернизации и ремонта основных фондов. Для того, чтобы система бюджетирования была более эффективной и планы стали реальными, нужно планировать поступление ресурсы, тем не менее механизмы кредитования компания редко использует эффективно.

В 2011-2012 г. компания взяла кредитов значительно больше, чем планировала, причем не в то время, когда предполагалось. Кредит брали даже тогда, когда по плану бюджет должен был быть бездефицитным.

Для устранения дефицита бюджета можно принять следующие меры:

1) просмотр финансовых  потоков:

• оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период;
• оценка возможности ускорения поступлений (сдвиг графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);
• оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;
• оценка возможности задержки платежей (сдвиг графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный);

2) просмотр производственной  программы:

• оценка возможности корректировки графиков работ;
• оценка возможности корректирования графиков закупки материалов;
• оценка целесообразности отказа от объекта;
• оценка возможности получения дополнительных заказов;
• другие мероприятия;

3) взятия кредита.

Для принятия реального профицитного бюджета необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов.

Существует мнение, что бюджетирование - функция только финансового отдела. Но бюджетирование - это планирования и контроль финансово-экономического состояния компании.

Есть 2 принципа, которые используются при построении эффективной системы планирования и контроля:

планирование должно быть децентрализованным;

контроль должен быть централизованным.

В бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а финансовая служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации и проведением план-факторного анализа выполнения бюджетов (таблица 13).

 

Таблица 13 Координация процесса

 

Бухгалтерия	Финансовый отдел
Налоговое планирование Подготовка финансовой отчетности	Осуществление финансовых расчетов соответственно утвержденным бюджетам планирование себестоимости продукции планирование управленческих (общефирменных) затрат консолидация бюджетов (планированин финансовых бюджетов) подготовка фактической информации о выполнение бюджетов план-факторный анализ выполнения бюджетов координация процесса бюджетирования

Примечание: Составлено автором на основании [45]

 

На предприятии фактическую информацию о выполнении бюджетов составляли бухгалтерия и финансовый отдел. Они также занимались консолидацией бюджетов и координацией всего процесса бюджетирования.

Выходило, что, во-первых, данная функция дублировалась, а во-вторых, фактические данные, предоставлялись подразделениями несвоевременно. И вдобавок подразделения занимались этой работой в убыток выполнению своих основных функций. В результате было принятое решение избегать дублирования: подготовкой фактической информации должен заниматься финансовый отдел, предоставляя ее подразделениям для проведения план-факторного анализа и устранения ошибок в работе.

Система бюджетного управления имеет в виду под собой организацию процесса управления деятельностью компании и ее структурных подразделений, с помощью трансформации стратегических целевых показателей в набор взаимосвязанных тактических и оперативных планов и бюджетов, а также контроль и анализ их выполнения. Совершенствование системы бюджетного управления позволяет компании решить ряд важных заданий. Способами оптимизации и усовершенствования процесса бюджетного планирования являются:

1. Систематизация и регламентация  бюджетный процесс, четко разграничивать  права и обязанности его участников.

2. Организация финансовое  планирование и анализ в разных  аналитических разрезах: по подразделам, линиям бизнеса, продуктам, клиентам.

3. Определение взаимосвязь  бюджетного процесса со стратегией, системой мотивации.

4. Интегрирование систему  бюджетирования в вертикаль финансового  управления компании.

5. Осуществление мониторинг  достижения стратегической и  тактической цели, прогнозирования  финансовой стойкости компании [33].

Большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимаются в условиях риска, что обусловлено рядом факторов — отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим. В связи с этим проблема оценки и учета экономического риска приобретает важное значение как составная часть теории и практики управления.

В условиях экономической нестабильности проблема риска имеет большое значение при обосновании управленческих решений не только стратегического характера, но и на стадии краткосрочного планирования деятельности предприятия — в процессе бюджетирования.

Центральное место в оценке риска на этапе формирования бюджета предприятия занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов. При этом имеются в виду случайные, непредвиденные потери, которые возникают в результате отклонения реальной ситуации от предполагаемого хода событий. Наиболее важно значение при этом в условиях рыночной экономики отводится таким элементам риска, как непредвиденность конъюнктуры рынка, спроса, цен. В то же время российским предприятиям придется иметь дело с «наложением» факторов рыночного и нерыночного типа (нарушением договорных обязательств, несоблюдением норм и правил хозяйственной деятельности и т.д.). Так, чтобы оценить достоверность потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует прежде всего обнаружить все возможны факторы риска: как свойственные вообще хозяйственной или производственно-коммерческой деятельности, так и специфические. Кроме того необходимо осуществлять ранжирование факторов рисков по важности или по степени их взноса в общий профиль конкретного производственного предприятия [34].