Бюджетирование, как специальный метод регулирования и элемент финансового планирования деятельности фирм

 

Таблица 22 – Финансовое состояние ТОО «Контракт коммерц плюс» после внедрения бюджетирования

 

Показатель	Величина коэффициента		Изменение	Критерий оценки
	2011	2012 (план)
1	2	3	4	5
1. Коэффициент текущей ликвидности	0,94	3,17	2,23	>=2
2. Коэффициент быстрой ликвидности (коэффициент покрытия)	0,5	2,79	2,29	>=1-1,5
3.Коэффициент абсолютной ликвидности	0,24	2,41	2,17	0,2-0,5
4. Излишек (недостаток) собственных  оборотных средств (СОС)	-112 -1010	1863   1533	2636   2543
5. Излишек (недостаток) долгосрочных  пассивов, необходимых для формирования  запасов и затрат	-112 -1010	1863   1533	2636   2543
6. Излишек (недостаток) общей величины  источников, необходимых для формирования  запасов и затрат	-112 -1010	1863   1533	2636   2543
7. Коэффициент автономии	0,07	0,76	0,71	0.5 и >
8. Коэффициент соотношения собственного  и заемного капитала (финансовая  независимость)	0,76	3,14	2,38	>=1
9. Коэффициент финансовой зависимости	1,32	0,32	-1
10. Коэффициент финансовой устойчивости	-0,12	5,6	5,72	>1

 

По результатам таблицы 22 можно сделать вывод о выходе предприятия из кризиса ликвидности. По всем показателям присутствует сильная положительная динамика.

Таблица 23 – Эффективность деятельности ТОО «Контракт коммерц плюс» после внедрения бюджетирования

 

Показатель рентабельности	Расчет		Изменение
	2011	2012 (план)
1. Рентабельность активов	1528/12157=0,13	2677/3550=0,75	0,62
2. Рентабельность реализации	1528/6638=0,23	2677/11235=0,24	0,01
3. Рентабельность собственного  капитала	1528/1168=1,31	2677/2113=1,27	-0,04
4. Рентабельность основного капитала	1528/1650=0,93	2677/1237=2,16	1,23

 

Коэффициенты рентабельности изменились не так значительно, как коэффициенты ликвидности. В данном случае проявилась основная дилемма финансового менеджмента: либо ликвидность, либо рентабельность. Выросли  только коэффициенты рентабельности активов и основного капитала. Рентабельность активов увеличилась за счет сокращения запасов, а рентабельность основного капитала связана с тем, что в планируемом периоде увеличение основных средств не предусмотрено.

Поскольку в бюджетном периоде финансовые результаты рассмотрены обособленно для производства одежды из кожи и меха и для услуг ателье, то имеет смысл рассчитать рентабельность реализации для каждого подразделения отдельно и сравнить их эффективность. Преимущество бюджета доходов и расходов, составленного по международным стандартам в том, что в нем отражается такой показатель, как маржинальная прибыль. Маржинальная прибыль определяется как разность между выручкой и прямыми затратами. Зная величину маржинальной прибыли можно рассчитать силу операционного рычага: 

 Сор=Марж. Прибыль/прибыль

Результаты представлены в таблице. 24.

Таблица 24 – Эффективность деятельности подразделений

Показатель рентабельности	Расчет
	ЦФУ «Производство»	ЦФУ «Ателье»
1. Рентабельность реализации	1980,27/8660,67=0,23	696,93/2574,5=0,27
2. Сила операционного рычага	5332,77/1980,27=2,69	1656,93/696,93=2,38

Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия

 

Как видно из таблицы пошив по индивидуальным заказам выгоднее производства на реализацию, сила операционного рычага у ателье меньше, чем у производства. Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при увеличении выручки на 1%. Поэтому при дальнейшем росте выручки первого подразделения, прибыль будет возрастать в большей степени, чем во втором.

 С другой стороны, для  ателье, если рассматривать его  обособленно характерно отсутствие  отрицательного сальдо денежного  потока на протяжении всего  года. Связано это с тем, что  при пошиве изделий по индивидуальным  заказам отсутствую затраты на  материалы или их величина  очень незначительна. А также  с тем, что заказы оплачиваются  в том же месяце, в котором  изготавливаются. В результате не  происходит разрыва между оплатой  счетов предприятия и поступлением  денежных средств. Для ателье также характерно отсутствие  запасов сырья и готовой продукции, что характерно сказывается на ликвидности баланса.

Несмотря на то, что вышеприведенное сравнение не является исчерпывающим, его достаточно, чтобы осознать, что бюджетирование и система сбалансированных показателей являются взаимодополняющими инструментами. Применение организацией одновременно бюджетного управления и системы сбалансированных показателей приводит к  развитию уже существующих инструментов.

Все мероприятия в рамках системы сбалансированных показателей воплощают в жизнь конкретные подразделения, которые являются центром финансовой ответственности, и значит, будут обязательно иметь свой бюджет, т.е. вся деятельность по системе сбалансированных показателей в целом будет отражена в бюджете строительной организации.

Можно сделать вывод о том, что система сбалансированных показателей - это стратегия развития организации, а бюджетное управление является инструментом оперативного управления в достижении поставленных перед организацией целей.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что бюджетирование как часть управленческого учета приобретает все большее значение для состоявшихся местных и иностранных компаний для их выживания и развития в современных условиях национальной экономики. Развитие этого направления и применение на практике позволяет делать экономику предприятия более формализованной и открытой, что важно для получения кредитов и привлечения инвесторов. Последнее становится все более актуальным при вступлении Казахстана в ВТО, хотя мы лишь можем подготовится к вступлению, но говорит о вступлении еще рано

Можно сказать, что система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Изучая методические аспекты бюджетирования что, АСБ является основополагающим фактором успешного функционирования системы бюджетирования, но также важно отметить значимость наличия квалифицированных специалистов, разрабатывающих бюджеты, и менеджеров, которые принимают решения.

До настоящего момента мы исследовали основные понятия внутрифирменного бюджетирования, как бы абстрагируясь от негативных моментов, которые в полной мере могут отрицательно повлиять как на благополучное внедрение системы бюджетирования, так и на дальнейшее его функционирование. Поэтому считаем целесообразным рассмотреть далее реально возможные факторы, способные оказывать воздействие на процесс бюджетирования.

Методы организации бюджетирования на предприятии описанные подходы могут быть эффективны практически в любой организации с функционирующими системами планирования и учета. Причем вовсе не обязательно, чтобы базовой методологией была принята методика бюджетирования или управленческого учета. Описанные методы могут осуществляться и под флагом других управленческих техник. Эффективность их применения может зависеть, в этом случае, только от того, насколько точно удается определить действительные потребности конкретной организации, и подобрать адекватный метод корректирующего воздействия

Анализ  существующей практики бюджетирования  на  предприятии показал что одним из показателей, характеризующим финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени, чтобы данный вид активов обрел денежную форму, тем выше ликвидность

Система  бюджетирования ТОО «Контракт коммерц плюс» предусматривает разработку плана доходов и расходов на следующие периоды с учетом таких коэффициентов как рентабельность реализации, оборотность оборотных активов, рентабельность собственного капитала. То есть данные показатели являются плановыми, и уже на их основе предприятие планирует необходимые затраты для достижения определенного уровня рентабельности. В соответствии с этим принятие мер относительно ликвидации недостатков системы бюджетирования является важным фактором успеха ТОО «Контракт коммерц  плюс». Основными мероприятиями по усовершенствованию системы бюджетирования на предприятии должны быть:

• разработка четкой концепции относительно дальнейшей деятельности компании, то есть разработка стратегии предприятия, которая даст возможность систематизировать деятельность компании на будущее;
• применения автоматизированных программ бюджетирования предприятия, которые дадут возможность получать более оперативную и достоверную информацию в процессе планированию бюджета на следующий период;

в современный динамических условиях развития рыночного отношения необходимой предпосылкой осуществления успешного процесса бюджетироования на предприятии есть учет всех возможных сценариев дальнейшего развития. Поэтому необходимой предпосылкой является уменьшение рисков в процессе бюджетирования путем процесса планирования по нескольким условиям дальнейшего развития

Практика показывает, что только у серьезных стратегических инвесторов финансовой стратегией предусматривается постоянное развитие предприятия, инвестирование в обновление его основных фондов, переориентация экономики предприятия.

Управленческий учет в ТОО «Контракт Коммерц Плюс» формирует показатели внутренне отчетности по данным первичного учета. Эти показатели становятся системой коммуникаций внутри организации

В целом следует сказать что, бюджетирование полезно для любой компании, т.к. позволяет более прогнозируемо вести деятельность и производить постоянную оценку результатов, однако сложность его и детализация должны расти пропорционально размеру компании, потому что надо учитывать удельный вес затрат на сам процесс, на финансовый результат компании. Понятно, что чем больше компания, тем больше ресурсов она сможет выделить, но и тем больше ее потребность в детализованной информации.

В целом «слабые места» системы бюджетирования, внедряемой в предприятие ТОО «Контракт Коммерц Плюс», и на другие организации и фирмы тоже, связаны с тем, что большинство разработчиков копировали западную систему бюджетного планирования без адаптации к условиям хозяйствования в РК, разрабатывая отдельные разделы бюджета, в исполнении которых в большей степени заинтересовано высшее руководство экономического субъекта. Немаловажно, чтобы на этапе внедрения метода бюджетирования в практику управления финансами организаций порядок составления бюджетов должен быть достаточно простым в применении и одновременно не примитивным.

Главным, с точки зрения перспектив развития бюджетирования, как управленческой технологии, в нашей стране является решение проблемы делегирования полномочий.

Несмотря на то, что вышеприведенное сравнение не является исчерпывающим, его достаточно, чтобы осознать, что бюджетирование и система сбалансированных показателей являются взаимодополняющими инструментами. Применение организацией одновременно бюджетного управления и системы сбалансированных показателей приводит к  развитию уже существующих инструментов.