Проблемы формирования эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия

     использовать  результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

     анализировать план технического обновления;

     оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей  и университетов, приходящих на работу в организацию;

     диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

     Выпускники  колледжей, нанимаемые предприятиями  США, проходят серьезнейшую программу  профессиональной адаптации к требованиям  производства. Она включает следующие стадии:

     набор работников - выпускник нанимается в компанию;

     обучение  перед началом работы - выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

     ориентацию - нанятый на работу представляется коллективу;

     обучающую подготовку - выпускник изучает особенности работы в компании;

     адаптацию - выпускник адаптируется к условиям труда;

     назначение - принятый на работу получает первую постоянную должность;

     оценку - оценивается весь процесс вхождения в должность.

     Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального  соответствия подготовки работников своим  местам на предприятии. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятии.

     Тренинг профессиональных навыков используется для:

     пополнения  недостающих знаний;

     исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

     доведения до автоматизма навыков работы в  кризисных ситуациях;

     закрепления навыков работы при исполнении особо  важных для предприятия функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

     В среднем по программам подготовки предприятия  США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) - примерно 350 млрд. долл. [21].

     Уже с 70-х годов большинство руководителей  американских предприятий стали  рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а  отделы развития персонала и внутрифирменные  учебные центры - как подразделения, участвующие в создании прибыли. Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него. Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода [37].

     Система подготовки персонала может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива  и сформирован образ желаемого  будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

     В США в последнее время получает все большее распространение  интегрированная модель обучения. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблица В.1. Как видим, интегрированная модель является более гибкой и адаптированной к конкретной ситуации, к определенной цели проведения обучения. Более высокая эффективность такого вида обучения очевидна. Таким образом, зарубежные (в частности, американские) предприятия осознают огромную значимость деятельности в области обучения персонала. Более того, они доказали высокую эффективность такой деятельности. И этот опыт необходимо использовать и на российских предприятиях.

     Однако, как бы предприятие не старалось  удержать своих работников, они все  равно уйдут, если в коллективе будет  царить недоброжелательная атмосфера, если коллектив будет слишком  конфликтен. Поэтому предупреждение и предотвращение конфликтов на предприятии должно стать не менее важной составляющей социальной политики.

1.3 Понятие конфликтов, пути предотвращения

 

     Следует различать два теоретических  подхода к понятию конфликта.

     Сторонники  первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Согласно второму подходу, конфликт - это естественное условие существования взаимодействующих людей, инструмент развития организации.

     Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор форм работы и рекомендаций структурным подразделениям по действиям  в конфликтных ситуациях. С него и должно начинаться сегодня управление, ориентированное на долговременный успех и перспективу.

     В современной конфликтологии принята  условная типология конфликтов, представленная на рисунке 10.

     Конфликт  имеет следующие фазы:

     1. Конфронтационная (военная) - стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого.

     2. Компромиссная (политическая) - стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный.

     3. Коммуникативная (управленческая) - выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы, и стремятся к взаимодополнению интересов. 

     Рисунок 10 - Условная типология конфликтов 

     Период  нарушения последовательного фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной  из фаз называется кризисом. Таким образом, управление конфликтом - это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды.

     Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником конфликта - различием интересов и ценностных ориентации взаимодействующих субъектов. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями. В основу графического изображения положена сетка Томаса - Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рисунок 11).

     Исходя  из предложенной модели, выделяют следующие  способы регулирования конфликтов:

     конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

     приспособление, означающее в противоположность  соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов  другой стороны;

     уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к предприятию, так и тенденции к достижению собственных целей;

     конкуренция - соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

     компромисс  как метод взаимных уступок;

     сотрудничество, когда принимаются решения, полностью  удовлетворяющие интересы обеих  сторон. 

     Рисунок 11 - Сетка Томаса - Килменна 

     Субъектами  конфликта в организации могут  быть:

     администрация организации;

     средний управленческий персонал;

     низший  управленческий персонал;

     основные  специалисты (в штате);

     вспомогательные специалисты (вне штата - по контракту);

     технический персонал;

     структурные подразделения;

     неформальные  группы сотрудников.

     Рассмотрим  наиболее распространенные виды конфликтов и пути их преодоления. Один из наиболее существенных интересов сотрудников - регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин - ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это, скорее всего, нарушает интересы других сотрудников. Таким образом, руководитель должен постараться быть адекватным по отношению к своим работникам, а личные симпатии оставить при себе.

     Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших  традиций - от привычной практики. Сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт. Даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами - ведь она заставляет приспосабливаться к новому. С этим видом конфликта нужно смириться. Но, тем не менее, сделать все возможное, чтобы сотрудники были готовы к переменам и встречали новое невраждебно.

     Очень распространенным видом конфликтов на российских предприятиях является межгрупповой конфликт. Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации. Группы не могут не взаимодействовать. Цели такого взаимодействия разнообразны. На производственном предприятии важно решить, как формировать группы - по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию.

     Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

     Считается, что функциональная организация  больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.