Проблемы формирования эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия

     Таблица 8 - Результаты анализа рентабельности

 

     Таким образом, из анализа рентабельности можно сделать следующие выводы. Во-первых, неуклонно снижается рентабельность основной деятельности. Это говорит о необходимости выпуска более качественной продукции, что позволит увеличить процент прибыли, а, следовательно, и рентабельность. Кроме того, необходимо искать новых, более платежеспособных потребителей, которые не создавали бы на предприятии дебиторской задолженности. В то же время наблюдается некоторая стабилизация данного показателя, что может свидетельствовать об усилении мер по повышению рентабельности основной деятельности предприятия.

 

      Рентабельность, %

     

     Рисунок 22 - Динамика изменения показателей рентабельности в 2007 - 2009 гг. 

     Во-вторых, повышается рентабельность капитала и  инвестиций. Темпы роста показателя рентабельности инвестиций с каждым годом увеличиваются, что говорит о достаточно эффективном управлении инвестициями на предприятии. Последнее может свидетельствовать о наличии возможности повышения эффективности и стабилизации деятельности предприятия в будущем.

     Налицо  и другие положительные тенденции, что подтверждает анализ оборачиваемости  активов предприятия (таблица И.1). Наблюдается устойчивый рост коэффициента оборачиваемости активов. Это свидетельствует об ускорении кругооборота средств предприятия. Проведем факторный анализ коэффициента для выявления причин его значительного увеличения в 2009 г. С этой целью используем метод цепных подстановок, а в качестве факторной модели возьмем формулу 

     К_об = В / Б, (5) 

     где В - выручка от реализации, тыс. руб.;

     Б - валюта баланса, тыс. руб.

     В данной модели выручка является количественным показателем, а баланс - качественным, так как от размера выручки зависит прибыль, а, следовательно, собственный капитал и валюта баланса в целом.

     Согласно  результатам анализа, уменьшение валюты баланса привело к росту коэффициента оборачиваемости на 0,36, а увеличение выручки от реализации - на 0,33. Следовательно, ускорение кругооборота активов предприятия в 2009 г. объясняется в равной степени как ростом выручки от реализации, так и уменьшением общей стоимости активов.

     В целом в результате проведенного анализа финансового состояния  выяснилось следующее. К концу 2009 г. ОАО Брянский завод "Изоматериалы" восстановило утраченную в 2008 году платежеспособность, однако активы предприятия по-прежнему остаются неликвидными. Кроме того, несмотря на достаточную обеспеченность предприятия собственными средствами, эти средства немобильны, так как полученные значения коэффициента маневренности не соответствуют нормативу. До 2009 года возрастал и коэффициент соотношения заемных и собственных средств, что говорит об усилении зависимости завода от привлеченного капитала. Снижение этого показателя в 2009 году объясняется исключительно уменьшением суммы полученных предприятием авансов, что не может считаться положительной тенденцией. Показатели рентабельности капитала и инвестиций возрастают, однако снижается рентабельность основной деятельности параллельно с уменьшением показателя прибыли от реализации.

     Положительным моментом является ускорение кругооборота средств предприятия, однако увеличение выручки от реализации произошло  с одновременным (и притом значительным) ростом себестоимости. Уменьшение же общей суммы активов произошло за счет снижения доли оборотных средств, тогда как внеоборотные активы остались практически на том же уровне. Это говорит, прежде всего, о необходимости повышения эффективности управления себестоимостью, что приведет к увеличению прибыли и, соответственно, улучшению многих других показателей. Таким образом, финансовый анализ ОАО "Изоматериалы" выявил серьезные признаки неустойчивости, которые свидетельствуют о нестабильной деятельности данного предприятия.

2.4 Анализ кадровой и социальной политики предприятия

 

     Кадровая  политика предприятия осуществляется в соответствии с Положением о  системе профессионального отбора персонала в ОАО "Изоматериалы", а также Положением о порядке формирования и подготовки резерва кадров ОАО "Изоматериалы". Все специалисты и управленцы принимаются по трудовым договорам, где определены функциональные обязанности, закрепленные должностной инструкцией, творческие задачи, стоящие перед работником, ответственность за некачественное, несвоевременное выполнение обязанностей, нерациональное использование финансовых, трудовых, материальных, информационных, технических ресурсов предприятия, а также формы материального стимулирования, социальные блага и гарантии.

     С целью обеспечения предприятия  лучшими трудовыми ресурсами  проводится профессиональный отбор, который  является основным направлением персонально  ориентированной кадровой политики. Критерии отбора кандидатов ориентированы на содержание работы в рамках каждой конкретной вакансии. Комплексная система отбора кандидатов, претендующих на руководящие и инженерно-технические должности, включает в себя следующие этапы:

     собеседование с работником отдела кадров;

     анализ  документов о кандидате, подтверждающих данные об образовании, квалификации, профессии, опыте работы;

     сбор  информации о кандидате (с прежнего места работы, от людей, знающих его по совместной работе, учебе и т.д.);

     заполнение  анкеты "Вакансия" (Приложение К);

     собеседование с руководителем отдела, подразделения, в котором имеется вакантное  место. При этом информация о собеседованиях, проводимых в отчетном периоде, заносится в специальный бланк (Приложение Л), где в том числе указывается причина отказа в приеме на работу.

     В случае одобрения кандидата руководителем  соответствующего отдела, подразделения, будущий работник направляется на собеседование  с директором по персоналу. При успешном прохождении всех этапов профессионального отбора кадровая комиссия представляет заключение, содержащее комплексную оценку потенциала и качеств кандидата, на рассмотрение генеральному директору для принятия им окончательного решения о приеме на работу.

     Этапы отбора кандидатов, претендующих на рабочие  специальности:

     собеседование с работником отдела кадров;

     анализ  документов о кандидате, подтверждающих данные об образовании, квалификации, профессии, опыте работы;

     собеседование с руководителем соответствующего подразделения;

     при успешном прохождении всех этапов, заявление кандидата о приеме на работу передается генеральному директору  для принятия окончательного решения  о трудоустройстве.

     Вновь принятые работники проходят систему  адаптации, представляющую собой социально-психологический  процесс включения специалиста  или рабочего в трудовой коллектив. Основными задачами предприятия в этом процессе являются содействовать приобретению и закреплению интереса к работе, накоплению трудового опыта, налаживанию деловых и личных контактов с коллективом, включение вновь принятого работника в общественную деятельность, повышение его заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

     Важным  источником пополнения руководящих  и инженерно-технических кадров предприятия являются молодые специалисты  с высшим образованием.

     Основные  элементы работы с молодыми специалистами:

     практическое обучение, направленное на решение конкретных проблем;

     ежедневное руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности;

     посещение специализированных выставок;

     участие в выездных семинарах;

     посещение заводов, институтов;

     анализ  технических новинок;

     изучение технических журналов и специализированных изданий.

     В современных условиях важнейшим  направлением является обучение персонала  по программе внутрифирменного обучения, сформированной с учётом потребностей предприятия и необходимости  профессионального развития персонала. Это позволяет решить ряд задач:

     повысить  квалификацию специалистов, обеспечить персонал необходимыми для работы знаниями и умением в области производства, современных технологий, финансов, маркетинга, менеджмента и юриспруденции;

     подготовить работника к возможному замещению  его коллег (ротация кадров), решить задачи предприятия с меньшим числом работающих за счёт расширения возможностей и интенсивности труда каждого работника.

     Предприятие поддерживает и развивает потребность  в обучении персонала в средних  и высших учебных заведениях Брянской области без отрыва от производства. В ОАО "Изоматериалы" разработана и действует система материального стимулирования работников, успешно закончивших учебные заведения без отрыва от производства.

     На  предприятии проводится работа по привлечению  учащихся дневной формы обучения высших, средне-специальных, средних  профессиональных учебных заведений  Брянской области для прохождения производственной практики. Выпускники учебных заведений, хорошо проявившие себя в практической работе во время прохождения практики, рассматриваются как кандидаты для пополнения предприятия квалифицированными кадрами.

     Кадровый  потенциал предприятия составляют рабочие (основные и вспомогательные), а также руководители, специалисты и служащие. Общая численность персонала - 599 человек, в том числе (рисунок М.1):

     руководителей - 79 чел.

     специалистов  - 122 чел.

     служащих  - 9 чел.

     рабочих основных - 173 чел.

     рабочих вспомогательных - 216 чел.

     Возрастная  структура персонала ОАО "Изоматериалы" представлена на рисунке М.2. Из рисунка М.2 видно, что большую часть персонала составляют люди от 40 до 60 лет (58%). Процент более молодых кадров (20 - 40 лет) почти вдвое меньше (30%). Это говорит, с одной стороны, о старении персонала предприятия, а с другой - о социально ориентированной кадровой политике, направленной на защиту лиц предпенсионного возраста (в таком возрасте находится 12,85% всего персонала предприятия - Таблица 9). 

Таблица 9 - Информация о работниках, вступающих в пенсионный возраст в 2008 - 2007 гг.

 

     Возрастная  структура руководителей и специалистов (рисунок М.3) показывает, что основная доля руководителей - в возрасте 40 - 60 лет; специалисты - 40 - 50 лет. Молодых (20 - 30 лет) специалистов на предприятии достаточно много - 22,95%. А вот руководителей этого возраста - всего 6 чел.