Управление персоналом как элемент повышения качества выпускаемой продукции

С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими  решение задач управления качеством  продукции.

Рис. 15. Петля качества

 

Понятие постоянного повышения  качества предполагает наличия на предприятии  систематических мероприятий по повышению качества. Данный процесс  удобно организовать, используя цикл Шухарта. В литературе по управлению качеством он известен как цикл PDCA (Plan-Do-Check-Akt) – Планируй-Выполняй-Контролируй-Действуй. схематическое изображение данного цикла приведено на рис 1.2.

Суть цикла Шухарта  сводится к следующим положениям:

1) Планируй. Определение  целей и задач: Определяя задачи  необходимо установить конечный  срок их выполнения. Задачи следует 

                            

Рис. 16. Цикл PDCA

 

определять на основании  стоящих перед предприятием проблем  и они должны определяться таким  образом, чтобы обеспечить совместные действия всех подразделений. Определение  способов достижения целей: Получение  определенных показателей качества является целью реализации системы. Факторы и причины, которые формируют  данные показатели, можно определить с помощью диаграммы Исикавы. Обучение и подготовка кадров: на всех этапах прохождения цикла Деминга  существует острая необходимость в  квалифицированных и подготовленных работниках. Поэтому руководители несут  ответственность за обучение и воспитание своих подчиненных. Обучение не ограничивается формальными заседаниями руководитель должен учить своего подчиненного индивидуально  на практике. Получив образование  и подготовку, человек становиться  работником на которого можно положиться.

2) Выполняй. Выполнять разработанные  улучшения для решения проблемы  можно на небольшом участке,  что сократит возможные нарушения.  Можно заставить подчиненных  выполнять работу, отдав соответствующие  распоряжения, но такой процесс  никогда не будет протекать  гладко. Условия постоянно меняются, и распоряжения никогда не  будут точно поспевать за изменяющимися  условиями. По этой причине  следует обращать особое внимание  на добровольное начало в управлении  качеством. 

3) Контролируй. Необходимо  проверить достигли ли тестовые  изменения желаемого результата. Если все идет в соответствии  с поставленными задачами и  согласно требованиям стандартов, никакого вмешательства не требуется.  Но когда имеют место необычные  явления или нарушается заведенный  порядок, должен вмешаться руководитель. Цель контроля заключается в  обнаружении таких отклонений. Для  того чтобы обнаружить отклонения  необходимо: проверить сначала причины,  а затем выполнить проверку  работы по ее результатам. Прежде  всего, необходимо установить, контролируются  ли все причинные факторы, следует  проверить каждый процесс- проектирования, материально- техническое снабжение,  изготовление- и убедиться в правильном  понимании причинных факторов  в соответствие с заданными  техническими требованиями. Проверку  причинных факторов следует поручать  руководителям более низкого  звена. Другой способ заключается  в проверке процесса или работы  по результатам. К результатам  также относятся вопросы, связанные  с кадрами, качеством, количеством,  сроками поставки, наличием сырья,  рабочей силой и оборудования, необходимых для выпуска единицы  продукции и затратами. Наблюдая  изменения происходящие в каждой  из этих позиций, можно контролировать  процесс, работу и управление  ими. Если результаты отсутствуют  или искажены, это означает, что  в каких то процессах происходит  что-то необычное и имеются  определенные трудности. Задача  руководителя заключается в установлении  источника сбоев, связанный с  причинными факторами

4) Действуй. Осуществление  соответствующих управляющих воздействий.  При осуществлении корректирующих  воздействий важно принять меры  во избежание повторения отклонений. Необходимо положить конец имеющимся  нарушениям. Следует устранить причинные  факторы, которые вызвали отклонение. Исправление и предотвращение  повторяющихся отклонений – это  два разных действия, в том  числе в отношении принимаемых  мер. Устраняя причины отклонений  необходимо обратиться к истокам  проблемы и принять меры по  предотвращению их повторения.

После прохождения одного витка цикла PDCA разрабатываемые улучшения могут планироваться уже в большем масштабе или на более высоком уровне.

Так же в целях эффективного управления качеством и повышения  его уровня Демингом и Джураном были разработаны следующие постулаты.

10 этапов для повышения  качества по Джозефу М.Джурану:

1. Сформируйте осознание  потребности в качественной работе  и создайте возможность для  улучшения качества.

2. Установите цели для  постоянного совершенствования  деятельности.

3. Создайте организацию,  которая будет работать над  достижением целей, создав условия  для определения проблем, выбора  проектов, сформировав команды и  выбрав координаторов.

4. Предоставьте обучение  всем сотрудникам организации.

5. Выполняйте проекты  для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников  о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте свое признание  сотрудникам, внесшим наибольший  вклад в улучшение качества.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться  в течение года, в системы и  процессы, регулярно функционирующие  в организации, тем самым закрепляя  их.(Мишин В.М Управление качеством: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» (061100). 2-е изд. перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 463 с.)

14 принципов Эдвардса  Деминга

1.Постоянство целей. 

Приверженность руководства  постоянным улучшениям - критический  фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях.

2.Новая философия.

Предполагается серьезное, радикальное переосмысливание ваших  взглядов- более радикальное, чем  вы можете себе представить. Вы должны поддерживать постоянное, непрерывное  движение  в правильном направлении  к тому дню, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

3. Покончите с зависимостью  от массового контроля.

Работайте с надежными, однородными  и высококачественными материалами  и процессами. Это скажется на  вашей репутации у ваших настоящих  и будущих потребителей.

4.Покончите с практикой  закупок по самой дешевой цене.

Стремитесь получать все  поставки только от одного производителя. Целью в этом случае является минимизация  общих затрат, а не только первоначальных.

5.Улучшайте каждый процесс

Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность.

6.Введите в практику  подготовку и переподготовку  кадров, с тем, чтобы лучше использовать  возможности каждого из них.

7. Учредите  « лидерство».

Надо создать среду, в  которой у работников имеется  истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. Если рабочие заинтересованы, то они  стремятся выполнять работу качественно.

8. Изгоняйте страхи.

Любой работник испытывающий страх перед своим вышестоящим  руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Истинное сотрудничество позволяет достичь  намного большего, чем изолированные  индивидуальные усилия.

9. Разрушьте барьеры.

Люди из различных функциональных подразделений должны работать в  командах (бригадах) с тем, чтобы  устранять проблемы, которые могут  возникнуть , а не тратить время  на  конфликты.

10. Откажитесь от пустых  лозунгов и призывов, которые  требуют от работников бездефектной  работы, нового уровня производительности, но ничего не говорят о методах  достижения этих целей. 

11. Устраните произвольные  количественные  нормы и задания.

Замените их поддержкой и  помощью со стороны вышестоящих  руководителей с тем,  чтобы  достигать непрерывных улучшений  в качестве и производительности.

12. Дайте работникам возможность  гордиться своим трудом.

Устраните барьеры, которые  обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться  своим трудом. Это предполагает ежегодных  аттестаций и методов управления по целям.

13. Поощряйте стремление  к образованию.

Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14. Определите непоколебимую  приверженность высшего руководства  к постоянному улучшению качества  и производительности и их  обязательство проводить в жизнь  все рассмотренные выше принципы.

Управление качеством  продукции – это целенаправленный процесс воздействия на объекты  управления, осуществляемый при создании и использовании продукции, в  целях установления, обеспечения  и поддержания необходимого ее уровня качества, удовлетворяющего требованиям  потребителей.

 

 

 

 

 

3.2. Алгоритм кадровых преобразований предприятия

  Кадровая политика только тогда является действенной, когда она обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием.

  Так как кадровая политика является частью общей стратегии развития фирмы, начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией предприятия. Если говорить о последовательности этапов, она должна быть следующей:

1. Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития организации.
2. Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.
3. Интеграция полученных результатов.

Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить  одновременно с развитием общей  стратегической платформы, предусматривающую  комплекс маркетинговой, конкурентной и организационной стратегии  предприятия.

На всех этапах разработки кадровых мероприятий определяющими факторами  должны быть:

• цели предприятия, на достижение которых ориентирована общая стратегия;
• ресурсы, которыми реально располагает предприятие для реализации заявленных целей.

Формула организационных изменений:

 

с (changes)   организационные изменения

ds (dissatisfaction)  неудовлетворенность членов организации существующим положением дел

v (vision)  представления о желаемом будущем (стратегические цели)

fs (first step)  концепция первого шага (программы действии по направлениям)

r (resistance)   сопротивление изменениям

В состав группы экспертов, которая будет заниматься формированием  кадровой политики и стратегического  развития предприятия, рекомендуется  включать следующие лица:

• руководитель (собственник) предприятия;
• его заместители по производству, финансам, маркетингу, сбыту, персоналу и т.д.;
• специалист по разработке стратегических планов организации (им может быть как сотрудник фирмы, так и приглашенный консультант);
• эксперты по разным направлениям производственной деятельности (ведущие специалисты предприятия);
• очень желательно введение психолога в группу экспертов.

Комплексное описание целей предприятия:

Цели − это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. Цели должны удовлетворять принципу «SMART». Они должны быть ясными (Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based).

Преимущества формализованного установления целей:

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

• построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им;
• бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
• определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
• анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

Основные задачи разработки функциональной стратегии: