Профессиональная пригодность и адаптация в трудовом коллективе

     Целью  наставничества является разноплановая  адаптация новичка в организации  и раскрытие его потенциала. Дополнительными  задачами являются: поддержка и  воодушевление сотрудников, развитие  навыков общения и управления самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не одноразовым ярким событием, каким является тренинг.¹⁰

    Особое  значение приобретает вопрос  выбора наставника. Очевидно, что не каждый сотрудник организации подходт под эту роль. Прежде всего, будущий наставник должен иметь опыт работы в организации не менее двух лет. Такое условие возникает в связи с необходимостью гарантировать полное усвоение организационных правил и ценностей самим наставником. Только в этом случае организация может переложить на наставника функцию «транслятора» организационной культуры. Помимо этого наставник должен былть признанным профессионалом: в своей области. Это позволит существенно сократить сроки профессиональной адаптации новичков и повысить ее качество. Следующее важное условие успешности работы наставника – наличие сильной мотивации к оказанию помощи другим в их развитии. Так как наставничество включает элементы педагогического воздействия, сам наставник должен иметь склонность к опеканию и воспитанию других.

    Наставничество  является неотъемлемым атрибутом  системы управления персоналом. Эффективность этого инструмента  работы с новыми сотрудниками  определяется еще и тем, что  каждая из вовлеченных сторон имеет возможность в процессе наставничества реализовывать свои интересы.

   Что же  приобретают обучаемый, наставник  и организация в целом?

• помощь и поддержка. В рамках системы наставничества сотрудники будут брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня. Основное приобретение новичка – это помощь и поддержка, которые он получает в течение всего процесса наставничества;
• лучшее понимание всесторонней деятельности организации. Обучаемые смогут быстрее вникнуть в особенности функционирования новой организации и понять ее структуру;
• развитие личных качеств. Взаимоотношения «наставник-новичок» могут оказывать положительное воздействие на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей;
• усвоение чужого опыта. Развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта – одно из главных приобретений обучаемого;
• ускорение развития карьеры. Более быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулируют развитие карьеры новичка;
• уменьшение вероятности конфликтов. Вхождение в новую организацию часто сопровождается разнообразными конфликтами с коллегами или руководством в связи с плохим знанием тех или иных реалий работы. Наставник помогает успешно преодолеть  все эти «подводные камни» и избежать возникновения конфликтов;
• снижение психологического наряжения. В среднем первые два месяца все новички испытывают сильный психологический стресс. Помощь и поддержка наставника позволяет существенно снизить степень психологического напряжения за счет возникновения чувства востребованности и защищенности.¹¹

Приобретения  наставника:

1. активное участие в развитии своей команды;
2. повышение авторитета и статуса в команде;
3. рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения новых функций;
4. личное саморазвитие. Наставник также получает новые знания, навыки и умения в процессе выполнения своих функций.

Приобретения  организации:

1. более подготовленные кадры. Наставничество – это, прежде всего обучение и передача опыта, а эффективная учеба ведет к эффективности выполнения задач. И это не только повышает профессиональные навыки, но и повышает и мотивацию;
2. повышение культурного уровня организации. Наставничество (особенно если оно является частью плана по адаптации новичков, который охватывает всю организацию) вводит в действие новые каналы взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали;
3. более эффективная подготовка руководящих кадров;
4. формирование положительного отношения к обучению;
5. уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника (это относится к персоналу на всех ступенях иерархии).

Хорошо продуманная  и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает  результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников. Данная программа включает обязательные формальные встречи наставника и подопечного, в процессе которых они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их преодоления. Наставничество – процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников, но и самих наставников. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонтстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на выплату премии. 

    Некоторые организации, широко практикующие наставничество, проводят тренинги для наставников. На этих тренингах обсуждается, например, как правильно проводить встречи с подопечными, как ставить и задавать вопросы, как организовать передачу опыта и др.

  Сегодня в большинстве российских организациях руководство пришло к пониманию того, что без использования наставничества крайне трудно добиться качественной работы по обучению новых сотрудников, приходящих в организацию. При этом может быть использован опыт, накопленный ранее; хотя в нынешних условиях, несомненно, будут найдены и новые подходы, которые позволят повысить качество обучения новичков.¹²

     б) Введение в курс дела новых  сотрудников.

      Первой ступенью вовлечения нового  сотрудника в трудовой процесс является введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к его приходу в организацию готовились, позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей, уменьшить психологический страх провала и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода, сформировать положительное отношение к новым обязанностям и окружению. В результате – экономия затрат и повышение производительности труда.

   Понятие  адаптации как системы введения  в курс дела может трактоваться  как в широком, так и в  узком смысле. Такой подход встречается, к примеру, в работе М. Мейгана, который включает в это понятие участие человека в любых новых для него сферах деятельности. Введение в должность имеет большое значение; тот, кто приступает к новой деятельности, должен быть уверен, что его введут в курс дела профессионально.

    В  работах других специалистов  в области управления персоналом  термин «введение в должность»  рассматривается в узком смысле  как проведение процедур, способствующих  ознакомлению нового, пришедшего  из другой организации сотрудника с деятельностью организации и изменению его поведения в соответствии с требованиями среды. Однако такой подход представляется не совсем верным, поскольку на практике оказывается, что в проведении мероприятий по адаптации нуждаются не только новые (пришедшие со стороны) сотрудники, но и те, кто получил новую должность в результате вертикальных или горизонтальных перемещений внутри организации. Конечно, программы адаптации для этих двух категорий работников будут существенно различаться.

       Также необходимо дать пояснения  по поводу соотношения понятий  «адаптация», «введение в организацию», «ориентация» и «испытательный  срок». Зачастую эти термины  используются как синонимы, но  их смысл не всегда совпадает. 

        Введение в организацию является первой частью программы адаптации, которая должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, в которой они нуждаются. Под введением в организацию подразумевается также процесс радушного приема сотрудников, которые впервые пришли на работу в организацию.

      Термин «ориентация» также относится  к числу часто используемых  в исследованиях по проблеме  адаптации персонала. Иностранные  авторы под ориентацией понимают  в первую очередь предоставление  первичной информации о деятельности организации, ее внутренней жизни, правилах внутреннего распорядка и бытовой стороне пребывания в организации.

     Если  говорить об испытательном сроке,  то следует отметить, что это  понятие относится скорее к  сфере трудового права, поскольку его длительность и условия оговариваются в трудовом договоре и регулируются нормами Трудового Кодекса РФ и других нормативных правовых актов. Введение же процедур адаптации является сугубо внутренним делом и подлежит регламентации на уровне внутренних документов организации. Поэтому, хотя по времени испытательный срок и процесс адаптации часто совпадает, по смыслу они различаются. Если испытательный срок предназначен для оценки способностей и навыков сотрудника на новом месте и определения возможности дальнейшего продолжения сотрудничества между организацией и работником, то смысл введения в должность состоит в том, чтобы облегчить период прохождения испытательного срока и сделать его более эффективным.¹³

      Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача – помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

    Необходимо  отметить, что эта процедура не  является обучением и не обеспечивает  необходимых навыков или знаний  для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами,  принятыми в организации. В  связи с этим обучение и  введение в должность планируются и проводятся раздельно. Каждый новый или вновь назначенный работник нуждается в некоторой форме введения в должность.

     Процедура  введения в должность имеет  достаточно общий характер. Она  предусматривает установление общих  правил и комплекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы введения в должность для каждого сотрудника.

     Содержание  программы зависит от таких  факторов, как содержание работы, статус и уровень ответственности,  рабочее окружение и личные  особенности работника.  Сначала  сотрудник получает инструменты  и оборудование, необходимые ему  для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.

    Существует  что-то вроде перечня возможных  тем для обсуждения, например:

1. подробная история компании, ее развития;
2. высшее и среднее звенья управления;
3. наиболее важные документы компании (например, стратегия, определенная политика, миссия организации и т.д.);
4. описание деятельности организации и политика в области работы с заказчиками;
5. содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;
6. система качества;
7. взаимодействие с другими отделами или работниками;
8. техника безопасности;
9. список документов, с которыми новый работник должен ознакомиться в первую очередь.

    Один  из наиболее практичных путей  предоставления информации – создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для введения в должность.

    Если  организация обладает соответствующими  ресурсами, то в течение первого  месяца проводятся специальные ознакомительные курсы для всех новых работников. На таких курсах раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики и конкретных ситуаций, обрисовываются перспективы, показывается положение организации на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения с коллегами, принятых в компании.

    В  ходе введения в курс дела  организуются периодические встречи  по результатам выполнения программы введения в должность.

    Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался  формальным или аттестационным  собеседованием, на котором подводились  бы итоги адаптационного периода  и планировались дальнейшие мероприятия  по повышению эффективности работы сотрудника.

    Предлагается  перечень необходимых действий, которые необходимо выполнить  перед приходом нового работника:

1. убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности;
2. договориться с кем-нибудь из будущих коллег новичка о неформальной помощи и опеке;
3. проверить, подготовлено ли его рабочее место;
4. проинформировать заранее всех сотрудников о приходе нового работника;
5. приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотрудику в первый день его работы. Подготовить необходимые пропуска;
6. позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

         Итак, организующим документом на  период адаптации новичка может  быть план введения в должность, регламентирующий поэтапное участие службы по управлению персоналом, непосредственного руководителя и наставника в его адаптации. Многие организации для этого разрабатывают своеобразный «путеводитель новичка». В такой папке содержится информация об истории компании, ее достижениях, структуре, основных клиентах и партнерах, ключевых моментах корпоративной культуры и взаимоотношениях с партнерами и т.д. В нее входят также функциональные обязанности новичка, «Положение о персонале», «Правила внутреннего трудового распорядка», инструктаж по соблюдению правил техники безопасности, другие регламентирующие внутренние документы.¹⁴