Организационно-распорядительные методы управления, их развитие и значение в современных условиях (на материалах ОАО «Парохонское»)

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.1 – Регулирование трудовых отношений на ОАО «Парохонское»

	Премия %	Стаж %
Замечание	25
Выговор	60	15
Прогул, хищение, хулиганство, употребление на рабочем месте спиртных напитков, наркотических средств, а также появление на рабочем месте и в рабочее время в нетрезвом состоянии	100	25

Примечание: Источник – собственная разработка

 

• лишать права на  получение дополнительной материальной помощи в натуральном выражении за месяц, в котором получено взыскание;
• за допущение тяжелого или смертельного несчастного случая на производстве лишать всех видов премий на 100%
• при выявлении фактов нарушения правил внутреннего трудового распорядка виновные лица лишаются натуроплаты за месяц, в котором допущено нарушение. В случае хищения материальных ценностей на производственном участке, виновные лица в хищении, а также весь коллектив участка лишаются натуроплаты за месяц, в котором произошло хищение.

4. За неоднократное попадание в медвытрезвитель, появление в общественных местах в нетрезвом состоянии, пьяный дебош в семье и другие нарушения в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, допущенные в нерабочее время, принимать отдельное решение администрации и профсоюзного комитета с учетом мнения администрации и профсоюзного комитета, подразделений (участков), допускающее применение мер, предусмотренных п. 3.

5. В течение 5-ти дней производить разбор нарушений общественного порядка, материалы предоставлять в ОК предприятия.

Профсоюзный комитет обязуется.

6. Обеспечить защиту всех трудовых, социально-экономических, жилищно-бытовых, личных интересов и прав членов трудового коллектива на основе действующего Трудового кодекса Республики Беларусь.
7. Контролировать на правах общественного контроля правильность найма, увольнения и перевода работников, повышение в должности.
8. Способствовать укреплению трудовой дисциплины, порядка и организованности. Не защищать лиц, допускающих прогулы, пьянство на работе и хищение.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

На следующем этапе нам необходимо посчитать возможную экономическую эффективность, которая, прежде всего, должна выразиться в повышении производительности труда, а, следовательно, и в увеличении годового объема производства (табл. 3.2).

 

Таблица 3.2  — Данные для расчета

№ п/п	Наименование	Единицы измерения	Количество
1.	Годовые потери рабочего времени за счет прогулов:  – до внедрения  мероприятий;  – после внедрения  мероприятий	% %	5,8 3,7
2.	Численность рабочих до внедрения мероприятия	чел.	170
3.	Годовой объем производства проектируемого периода	Тыс. руб.	31200000
4.	Годовая выработка одного работника в базисном периоде	Тыс. руб.	16354

Примечание: Источник – собственная разработка на основании бизнес-плана ОАО «Парохонское» на 2013 год.

 

Сначала рассчитаем среднесписочную численность работников, исчисленную на объем производства проектируемого периода по выработке базисного (Чср), чел.:

Чср = 31200000 : 16354 = 190,7

Затем рассчитаем относительную экономию численности, чел.

 

Эч = [(Б1 – Б2) : (100 – Б2)] ∙ Ч1,    (3.1)

 

где: Б1 и Б2 — потери рабочего времени до и после внедрения мероприятия, %;

     Ч1 — численность  работающих до внедрения мероприятия, чел.

 

Эч = [(Б1 – Б2) : (100 – Б2)] ∙ Ч1 = (5,8 – 3,7) : (100 – 3,7) ∙ 170 = 37 чел.

 

Наконец рассчитаем прирост производительности труда, % (формула 3.2):

 

П = Эч ∙ 100 : (Чср – Эч) ,     (3.2)

 

где: Эч — относительная экономия (высвобождение) численности работающих после внедрения мероприятия, чел.;

Чср — расчетная среднесписочная численность работающих (исчисленная на объем производства перспективного периода по выработке базисного периода).

 

П = Эч ∙ 100 : (Чср – Эч) = 37 ∙ 100 : (1907 – 37) = 1,978 %.

 

Таким образом, за счет внедренных мероприятий будет получен прирост производительности труда на ОАО «Парохонское» на 1,978 %.

То есть, выработка на одного работника производства увеличится на 3234 тыс. руб.

Напомним, что на одного работника при проведении всех указанных мероприятий мы затратили только 366 тыс. руб.

Следовательно, экономическая выгода налицо – выработка, рассчитанная на общее количество работников ОАО «Парохонское» за вычетом средств потраченных на мероприятия увеличится на ≈ 2800 тыс. рублей.

2 . Анализ и  принятие управленческих решений  в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем Е рк = 1.

выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли);

выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:

 

Проект А			Проект В
Прибыль	Вероятность	Прибыль		Вероятность
3000	0. 10	2000		0 . 10
3500	0 . 20	3000		0 . 20
4000	0 . 40	4000		0 . 35
4500	0 . 20	5000		0 . 25
5000	0 . 10	8000		0 . 10

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:

У (Да) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000, проекта Б - 6000) .

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.

Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:

 

	Постоянные расходы	Операционный доход на единицу продукции
Оборудования М1	15000	20
Оборудования М2	21000	24

 

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1 . Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение).

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а1 = {покупка станка М1}

а2 = {покупка станка М2}

Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0.4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0.6

Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода:

Е (Да) = 9000 * 0.4 + 25000 * 0.6 = 18600.

Е (Дб) = 7800 * 0.4 + 27000 * 0.6 = 19320.

Таким образом, вариант с приобретением оборудования М2 экономически более целесообразен.

4.  Анализ и  принятие управленческих решений  в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

4.  Анализ и  принятие управленческих решений  в условиях конфликта.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любого предприятия, в том числе и ОАО «Парохонское». Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание предприятия.

При принятии решений на ОАО «Парохонское» четко прослеживается использование организационно-распорядительных методов управления, так как для реализации принятого решения необходимы четкие указания для его выполнения, которые выражаются в форме организационных документов (приказов). Такой метод управления целесообразен, т.к. позволяет четко контролировать исполнение решения. В данном случае наблюдается взаимосвязь метода планирования и контроля, которая закладывается изначально на стадии принятия управленческого решения.

Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих решений.

Важнейшим вопросом совершенствования системы управления ОАО «Парохонское» является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руководитель комбината этим искусством должен владеть в совершенстве.

Выработка    и    принятие    управленческого    решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Все выше рассмотренные методы в той или иной мере находят свое отражение в процессе принятия решений в ОАО «Парохонское». В ОАО «Парохонское» существует собственная классификация методов принятия решений. Наиболее развитыми методами принятия решений в этой фирме являются такие, как организационные методы, экономические методы и социально-психологические методы. Применение этих методов позволило предприятию эффективно работать и получать прибыль.