Корпоративная журналистика

Деятельность  многих редакторов корпоративных СМИ  напоминает деятельность редакторов советских  времен. Те тоже были избавлены от «головной  боли» по зарабатыванию денег  и могли целиком сосредоточиться  на решении творческих задач.

То  обстоятельство, что редакторы корпоративных  СМИ зачастую избавлены от необходимости  добиваться «безубыточности, а затем  и прибыли» изданий, конечно, облегчает  их жизнь. Кроме того, редакторам и  другим сотрудникам КИ бывает легче  «добывать» информацию1. Ее от них не пытаются скрыть, а наоборот, обычно охотно предоставляют. Это и неудивительно, учитывая, что корпоративные СМИ, по сути своей, больше PR, а не журналистика. Работу сотрудников КИ, как и других пиарменов, в целом, можно признать менее опасной, нервной, и при этом зачастую (но не всегда, конечно) более прибыльной, чем работу настоящих журналистов.

Однако  и в деятельности сотрудников  корпоративных СМИ есть свои специфические сложности и проблемы.  «Между молотом и наковальней», «между двух огней», «между Сциллой и Харибдой» - такими словами редакторы многих корпоративных изданий выражают специфику своей профессиональной деятельности. Имея в виду то, что с одной стороны на них «давит» начальство, требуя проведения через корпоративное СМИ «своей линии», отстаивания определенных ценностей и взглядов, с другой стороны – читатели, которые хотят, чтобы издание было интересным и правдивым, а в противном случае отказываются его читать. Необходимо настоящее мастерство, чтобы суметь удовлетворить запросы, как тех, так и других. Выполнение этой задачи требует много терпения, настойчивости и труда. Пожалуй, основной критерий оценки профессиональной пригодности редактора корпоративного СМИ – это то, насколько способен он удовлетворить эти разные, зачастую противоречащие друг другу интересы, найти точки соприкосновения между ними. Ситуация усугубляется тем, что во многих корпоративных изданиях существует жесткая цензура со стороны руководства предприятий, сочетающаяся с уверенностью руководителей в том, что «своя пресса» обязана отражать исключительно их взгляды. Как правило, в этом плане особенно сложно приходится редакторам внутрикорпоративных средств массовой информации. Дело в том, что внутренняя общественность – пожалуй, самая «пристрастная» аудитория корпоративных СМИ. Во-первых, личное материальное (а во многом и психологическое) благополучие этих людей непосредственно связано с развитием компаний, в которых они работают. Неудивительно, что информация о деятельности этих компаний их обычно интересует «по определению». В то же время, работники обычно гораздо лучше, чем люди со стороны, знают об истинном положении дел в компании, пытаться обмануть их бессмысленно. Если они видят, что ситуация не совсем благополучная, что зарплата выплачивается не вовремя, устаревшее оборудование не обновляется и т.д. они будут ждать от корпоративного издания разъяснения причин этого со стороны руководства компании и объяснения тех мер, которые принимаются по улучшению ситуации. Если же издание вместо этого будет «делать вид, что все прекрасно», ему перестанут доверять (как и руководителям компании). Его просто перестанут читать.

Некоторые материалы в корпоративных СМИ  носят очень важный характер и  призваны непосредственно влиять на развитие бизнеса, производства. Например, приказы, распоряжения генерального директора, материалы о новых критериях определения размера заработной платы, сообщения о проведении аттестации персонала или конкурса «лучший по профессии» с опубликованием задач, условий, этапов и т.д. Ошибки в публикациях такого рода могут привести к сбоям в производственном процессе, вызвать растерянность и психологическую напряженность среди персонала. И ладно еще, если речь идет о сравнительно небольшой коммерческой фирме или, например, фабрике по производству садово-огородного инвентаря. А если о крупном предприятии или атомной электростанции?

Сотрудникам корпоративных СМИ особо тщательно  нужно подходить к проверке достоверности  сообщаемых сведений, к вычитке своих  текстов, и всегда думать о возможных  последствиях опубликования того или  иного материала.

Это относится не только к внутрикорпоративным  СМИ, но и к изданиям для внешней  аудитории. Например, какой-нибудь «ляп»  или ошибка в клиентском издании  может подорвать доверие клиентов к данной компании, привести к уменьшению их числа и, следовательно, сокращению доходов.

Из  известных науке методов управления коллективом редакции (С.М. Гуревич  выделяет организационные (административные), экономические и психологические  методы1) редактор корпоративного СМИ может в полной мере применять лишь психологические. Даже некоторые организационные методы, например, обеспечение нормальных условий труда, повышение или понижение сотрудников по службе, нередко находятся вне компетентности редактора корпоративного СМИ. Он сам является подчиненным и зачастую не может самостоятельно решать подобные вопросы. Не говоря уже о вопросах, касающихся экономических методов управления коллективом: повышении зарплаты, выдаче денежной премии и «тринадцатой зарплаты» и т.д. Подобные вопросы обычно либо вообще находятся вне компетенции редактора корпоративного СМИ, либо он может решать их только по согласованию с руководством компании. Гонорарная система, которая побуждает многих людей к сотрудничеству с «обычными» СМИ, в редакциях корпоративных изданий обычно отсутствует; гонорары платить не принято. И, возможно, есть в этом смысл. Как правило, само корпоративное СМИ внушает сотрудникам компании мысль, что все они – одна большая дружная семья. А разве, например, в дружной семье мать платит сыну деньги за то, что тот сходил в магазин или вынес мусор?.. Как бы там ни было, но в полном распоряжении редактора корпоративного СМИ остаются только морально-психологические методы управления коллективом редакции (вынесение благодарностей или порицаний, объявление такого-то материала лучшим репортажем прошедшего месяца, предоставление журналисту права вести собственную тематическую полосу, просто теплые слова и т.д.). Умение эффективно применять морально-психологические методы стимулирования труда оказывается крайне важно для редактора корпоративного СМИ. Любой редактор должен быть в определенной степени психологом, а редактор корпоративного издания – особенно (хотя, разумеется, лучший вариант – применять разные методы управления в совокупности).

  «в идеале газетой должен руководить  человек, пользующийся авторитетом  в организации и очень хорошо  чувствующий ее корпоративную  культуру».

Сотрудникам корпоративных изданий зачастую приходится выполнять, помимо работы над  КИ, и немало других функций. Например, входя в состав управления по связям с общественностью, они могут  заниматься также написанием поздравлений от имени руководства компании, созданием  корпоративных календарей, каталогов  продукции, организацией пресс-конференций  и т.д. Как правило, штат сотрудников  редакции корпоративного СМИ невелик. Чаще всего речь идет о трех-четырех сотрудниках. Из них, конечно, один может специализироваться на производственных темах, другой – на социальной тематике и т.п. (как обычно и бывает), однако, в силу малочисленности коллектива работники редакции, в принципе, должны быть взаимозаменяемы (вдруг кто-то заболеет, уйдет в отпуск или уедет на сессию).

Нередко единственным штатным сотрудником  является редактор. Вот уж кому нужно  быть поистине «универсальным журналистом»: суметь вовремя собрать информацию, обработать ее, проверить, сверстать (если речь идет о печатном издании) и обеспечить распространение издания.

Разумеется, другие сотрудники компании, как правило, в чем-то помогают редактору своего корпоративного СМИ, и в определенном отношении, как уже говорилось, ему  бывает легче, чем редакторам и «обычных»  изданий. Например, в изучении своей  аудитории. Многие социально-демографические  характеристики аудитории (пол, возраст, уровень образования и т.д.) можно  без труда узнать, обратившись  в службу управления персоналом или  другое подобное подразделение.

Легче редактору корпоративного СМИ и  в вопросах выбора своей аудитории. Просто потому, что выбор изначально очень ограничен. Редактор КИ «привязан» к определенной компании, ее сотрудникам, клиентам, партнерам и т.д. Но, разумеется, это не избавляет его от необходимости  думать над максимально четким определением своей аудитории, равно как и  над решением других важных задач.

Как видим, работа сотрудников корпоративных  СМИ имеет свою специфику, свои «плюсы»  и «минусы». В чем-то им легче, в  чем-то сложнее, чем представителям «большой прессы». И, разумеется, свои особенности есть в работе редакции каждого корпоративного СМИ.

При всем этом, выглядит достаточно обоснованным мнение исполнительного директора  Союза металлургов Свердловской области Т.А. Кансафаровой, которая считает, что «качество и уровень корпоративного издания должны быть выше любого другого СМИ», а у его сотрудников «обязательно должно быть понимание и знание производства, теории рынка, высокий уровень профессионализма, свежий журналистский взгляд». Такие серьезные требования вполне оправданны. Ведь, как подчеркивает первый заместитель председателя Правительства Свердловской области В.А. Молчанов, эффективная работа корпоративных СМИ может стать «важнейшим элементом, способствующим успешному развитию уральской индустрии».

Не  только перед прессой промышленных предприятий Урала, но и вообще перед  российской корпоративной прессой  сегодня стоят очень важные, серьезные  задачи. И у сотрудников корпоративных  СМИ нет никаких оснований  чувствовать себя «недожурналистами». Да, они занимаются деятельностью специфической, во многом не журналистской, но от этого не менее важной для общества и государства.

ОСНОВНЫЕ  ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО СМИ 

Прежде  всего, необходимо понять: нужно ли компании корпоративное издание.

Это зависит от задач, которые хочет  решить руководство компании, а также  от ряда других факторов.

Чаще  всего с инициативой выпуска  корпоративного издания выступает  не первый руководитель компании, а, например, сотрудники управления по связям с  общественностью или отдела маркетинга и т.д.

«Чтобы  получить директорское согласие, порой  используют нехитрый прием: выпускают  пробный номер к какому-нибудь празднику, и руководство, размягченное поздравлениями, дает "добро". Хотя, если директорат вовсе не заинтересован  в газете, она долго не живет: финансирование постоянно урезают, а охотников  постоянно преодолевать сопротивление  и делать номер в свободное  от работы время находится немного»1. Поэтому при создании корпоративного СМИ принципиально важно заручиться поддержкой первого лица компании.

Какой компании и в каком случае есть смысл создавать корпоративное  СМИ?

Потребность во внутрикорпоративном СМИ зависит от количества работников, от числа филиалов, подразделений фирмы, и от их географической разобщенности. Чем больше подразделений и сотрудников, чем меньше они имеют возможностей для непосредственного общения между собой, тем большая появляется необходимость во внутрикорпоративном издании. По словам креативного директора КА «Деловая Лига» М. Дубровского, ознакомившегося с опытом корпоративных изданий западноевропейских стран, «на Западе корпоративные СМИ имеют компании со штатом сотрудников более 400, количеством филиалов – более 3 и департаментов – более 5».

В России бывает, что и компания с  меньшим количеством сотрудников, департаментов и т.д. издает свое внутрикорпоративное СМИ. Так, например, в ООО «Асгард-Сервис» (г. Москва) было около 150 сотрудников, когда эта компания начала выпускать свою внутрикорпоративную газету «Заря Асгарда» (ежемесячная, формат А3, 2 полосы). Правда, у этой компании – несколько филиалов в разных районах столицы, и ее работники не имеют возможности постоянного непосредственного общения.

Можно утверждать, что если в компании более ста сотрудников, особенно, если они работают далеко друг от друга  и/или в разные смены, уже есть смысл задуматься над созданием  своего внутрикорпоративного СМИ (хотя бы элементарной информационной листовки). Если число сотрудников компании «перевалило» за тысячу – потребность  во внутрикорпоративном издании  возникает совершенно явная.

Что касается корпоративного СМИ для  внешней аудитории, в принятии решения  о его создании на первый план выходят  другие факторы. Тут уже важны  не столько размеры фирмы и  численность сотрудников, сколько  масштабы и специфика бизнеса (или  сфера деятельности предприятия, организации).

Хлебопекарне, например, нет острой необходимости  выпускать периодическое клиентское издание. Оно, разумеется, может помочь в бизнесе, однако если хлеб будет  свежим, качественным и приемлемым по цене – его и так купят.

«В  первую очередь, СР1 необходимы компаниям с высокой стоимостью продуктов (рынок недвижимости и мебели, автомобилей, ювелирных изделий и антиквариата) и ограниченным контингентом покупателей. Сюда же, разумеется, стоит отнести и все издания business-to-business (В2В), ориентированные на корпоративных клиентов и оптовых покупателей, поскольку основные характеристики указанных групп совпадают.

Вторая  группа компаний, которым необходимы СР, - это те, для которых ключевое значение имеет не разовый характер покупки, а удержание клиентов в долгосрочной перспективе. Это финансово-кредитные и страховые учреждения, фармацевтические компании (особенно если речь идет о работе с врачами), операторы мобильной связи и интернет-провайдеры, а также практически все компании сферы услуг. К ним же стоит отнести и компании, активно привлекающие капитал со стороны и потому нуждающиеся во взаимодействии с финансовыми рынками»2. Автор процитированных слов, С. Серебряков, подчеркивает, что размер компании в данном случае не будет иметь решающего значения; если крупная корпорация может себе позволить помимо СР еще и активную рекламную кампанию, то для средних фирм корпоративное издание зачастую остается единственным эффективным инструментом коммуникации.

Если  первый шаг сделан и принято принципиальное решение о создании корпоративного СМИ, необходимо определиться с его целями и задачами.

Для человека, который не знает, к какой  гавани он направляется, ни один ветер  не будет попутным.

Определение целей и задач - важнейший этап создания корпоративного СМИ, и подходить  к нему нужно со всей ответственностью. Ведь от него зависят все остальные  этапы! Как справедливо выразился  Гете, «кто неправильно застегнул  первую пуговицу, уже не застегнется как следует».

Цели  должны быть четкими и ясными. Их может быть поставлено несколько (как  обычно и делается), при этом главное  – чтобы они не вступали в «конфликт» друг с другом. Например, такие цели, как «привлечение клиентов» и  «создание атмосферы единства и  сплоченности внутри компании» являются разнонаправленными, их невозможно эффективно решать с помощью одного корпоративного СМИ.