Шпаргалка по «Менеджменту»

 

 

19.Охарактеризувати процеси  руху персоналу в організації.

Під рухом персоналу в межах або за межі підприємства варто розуміти зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи. Остання обставина відрізняє рух персоналу від зміни робочих місць у рамках організації праці, коли протягом зміни робітник може бути зайнятий послідовно на двох і більше робочих місцях для повнішого завантаження, зниження монотонності праці тощо.

Отже, зміна робочого місця, як зовнішній прояв процесу руху персоналу, супроводжується, як правило, зміною підприємства, структурного підрозділу, робочого місця в межах структурного підрозділу, професії (спеціальності), посади, категорії або необхідної кваліфікації працівника (розряду). Рух персоналу може бути обумовлений змінами в змісті трудових процесів у межах робочого місця (посади), які є наслідком змін у техніці, технології, поділі праці та його організації. До працівника, який виконує трудові процеси, висуваються нові вимоги, що примушують його або підвищувати свою кваліфікацію, або поступитися місцем іншому працівникові.

Крім того, рух персоналу може бути обумовлений законом переміни праці, а також необхідністю підвищення мобільності кадрів або зниження монотонності праці.

Виділяють такі види руху персоналу на підприємстві: плинність, демографічний рух (плановий) та внутрішньовиробничий рух персоналу.

Варто зазначити, що плинність та рух персоналу мають для підприємства як позитивні, так і негативні наслідки.

До негативних належать такі: прямі втрати виробництва, викликані неукомплектованістю робочих місць, набором та тимчасовою підміною персоналу, профнавчанням новачків; порушення комунікацій; великі втрати робочого часу; зниження рівня дисципліни; збільшення браку; недовиробництво продукції; зниження продуктивності праці працівника, який звільняється, та нового працівника; труднощі з формуванням загальних норм поведінки, з формуванням взаємних очікувань та вимог; відволікання висококваліфікованих спеціалістів від виконання своїх обов'язків для надання допомоги новачкам; погіршання соціально-психологічного клімату.

Позитивні наслідки руху та плинності персоналу такі: поліпшення соціально-психологічного клімату за рахунок змін в трудовому колективі, позбавлення від аутсайдерів, можливість залучення працівників з новими поглядами та ідеями, омолодження складу працівників, стимулювання інновацій, підвищення внутрішньої активності та гнучкості тощо.

Як зовнішній, так  і  внутрішньовиробничий рух кадрів є результатом взаємодії економічних, соціальних соціально-психологічних, демографічних  та інших факторів. Маючи різну природу, вони різняться структурою мотивів, ступенем інформованості працівника про нове робоче місце та іншими обставинами. У цілому, рух персоналу викликають такі фактори:

1. які виникають на самому підприємстві (організація оплати праці, умови праці5 рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання);
2. особисті фактори (вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров'я, якість життя — рівень заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи тощо);
3. зовнішні стосовно підприємства фактори (економічна ситуація в країні або регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств тощо).

В. Р. Веснін виокремлює такі суб'єктивні й об'єктивні фактори руху кадрів: біологічні (погіршення стану здоров'я), виробничі (скорочення штату внаслідок комплексної механізації та автоматизації), соціальні (досягнення пенсійного віку), особисті (сімейні обставини), деревні (призов на військову службу) .

Щодо внутрішньовиробничого руху, то він, як вже зазначалося, може бути міжцеховим, міжпрофесійним чи кваліфікаційним. Діапазон міжпрофесійного руху визначається диференціацією професій Діапазон кваліфікаційного руху в робітників визначається диференціацією праці різної складності (кваліфікації), а у спеціалістів і службовців — диференціацією посад. Зміна кваліфікації не завжди пов'язана зі зміною місця прикладання праці й, отже, не є в прямому значенні рухом кадрів. Такий рух характеризує лише зміну позиції робітника в кваліфікаційній ієрархії робочих місць.

 

 

20.Розкрити взаємозв'язок  між економічною, соціальною та  організаційною складовими ефективності  менеджменту персоналу. Навести показники оцінювання ефективності менеджменту персоналу.

Економічна ефективність виробництва може мати різні прояви — скорочення виробничих витрат, зростання валового доходу, прибутку, рентабельності, продуктивності праці тощо. Ефективність виробництва визначається співвідношенням результату діяльності на виході та сукупних витрат на вході. Головне економічне завдання виробничого підприємства полягає в надбанні доходу, який перевищує витрати: чим більшою буде різниця між ними, тим краще.

Усі три складники ефективності менеджменту персоналу (економічний, організаційний і соціальний) тісно пов’язані та взаємодіють, хоча деяка перевага належить організаційній ефективності. Це пояснюється тим, що управлінські рішення насамперед трансформуються в конкретні організаційні заходи. Завдяки чіткій організації виробництва та праці, а отже, кращому використанню всіх виробничих ресурсів, поліпшуються економічні показники діяльності підприємства. Цим створюються кращі фінансові можливості для підвищення якості трудового життя персоналу (зростання трудових доходів, поліпшення умов праці тощо), що є проявом соціальної ефективності менеджменту персоналу. А якщо матеріальні, організаційні, соціально-психологічні, морально-етичні та інші умови роботи персоналу поліпшуються, то це обов’язково віддзеркалюється на подальшому зростанні і організаційної, і економічної ефективності менеджменту персоналу.

Оцінювати ефективність менеджменту персоналу можна по-різному, залежно від того, який саме аспект ефективності вивчається. Від цього залежатиме спосіб вираження результату й витрат (вивчення динаміки продуктивності праціÞ результат - обсяг виробництва за відповідний період, а витрати - сумарний робочий час, використаним для виробництва даного обсягу продукції, або кількість працівників, що брали участь у виробництві.

Показники економічної ефективності менеджменту персоналу:

- загальна продуктивність організації: П=Д/В, де Д — сукупний дохід, одержаний від реалізації товарів  та послуг; В — сукупні витрати на виробництво.

- показник продуктивності праці: Ппр=О/Чсо, де О — обсяг виробленої продукції; Чсо — середньоблікова чисельність персоналу.

- показник продуктивності трудових  ресурсів: Птр=Д/Вп, де Вп — сумарні  витрати на персонал за звітний  період.

- Виконання плану з обсягу товарної продукції: Отп=Отп1/Отп2*100, де Отп1 — обсяг фактично виготовленої товарної продукції; Отп2— запланований обсяг товарної продукції.

- Виконання плану з обсягу  реалізованої продукції: Орп=Орп1/Орп2*100, Орп1-обсяг фактично реалізованої продукції; Орп2 — запланований обсяг реалізації продукції.

- Виконання плану щодо суми  доходу від реалізації продукції: Дрп=Дрп1/Дрп2*100, Дрп1- суми фактично  одержаного доходу; Дрп2- запланована  сума доходу від реалізації  продукції 

- Виконання плану з прибутку: ПР=ПР1/ПР2*100, ПР1- фактично одержаний балансовий прибуток , ПР2 –запланована сума балансового прибутку

Якісні показники ефективності менеджменту персоналу:

- Рентабельність товарної продукції: Рт=ПР1/Ст*100, ПР1 — фактично одержаний  балансовий прибуток за звітний період; Ст— повна собівартість товарної продукції.

- Рентабельність реалізованої  продукції: Рр= ПР11/Ср*100, де ПР11 —  прибуток, одержаний унаслідок реалізації  продукції; Ср — повна собівартість  реалізованої продукції.

- Рентабельність витрат на персонал: Рп=ПР1/Вп*100,  Вп— сукупні витрати на персонал за звітний період.

Ще показники: динаміка співвідношення балансового прибутку й сукупних витрат на оплату праці, зміна частки витрат на оплату праці в загальній сукупності витрат виробництва. Якщо за декілька суміжних періодів спостерігається позитивна динаміка співвідношення на персонал, прибутку й витрат на оплату праці, якщо зростає частка витрат на оплату праці в загальній сукупності витрат виробництва, то це свідчить про ефективність політики трудових доходів, про хорошу організацію оплати праці. Підвищення загальної продуктивності, продуктивності праці, рентабельності, зростання маси прибутку, виконання планів виробництва товарної продукції, збільшення реалізації — відображають високий рівень управління підприємством у цілому, І зокрема високий рівень менеджменту персоналу. 

 

21. Охарактеризувати залежність політики менеджменту персоналу від типу генеральної стратегії організації. Навести приклади.

Перш за все слід зазначити, що під політикою менеджменту персоналу розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми та методи.

Під управлінською ж стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси.

Стратегія та політика менеджменту персоналу відносяться до розряду функціональних, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вони виходять з останньої, розвивають її і деталізують.

Генеральні стратегії можна розділити на дві групи:

1 стратегії функціонування

2 стратегії розвитку.

Почнемо з першої групи. Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок  економії на постійних витратах, які створюються в результаті максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання на сонові зниження цін нових ринків.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися переважно на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль  на декількох напрямках, де вона прагне досягти переваги над іншими.

Відповідна їй  стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації – наукових працівників, дослідників, проектантів.

Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого сегменту ринку і реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.

Відповідна їй функціональна  стратегія менеджменту персоналу також повинна відповідати одній з вищеназваних.

Щодо другої групи, то тут виділяють:

Стратегія зростання. В зв’язку з постійними і високими темпами збільшення масштабів діяльності і за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифікації виробництва, постійних нововведень фірмам вдається нарощувати конкурентні переваги.

Відповідна  стратегія менеджменту персоналу повинна бути направлена на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом  тут виступають створення належної системи оплати праці і мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості,.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють в традиційних сферах, наприклад, в автомобілебудуванні.

Відповідна орієнтація  стратегій менеджменту персоналу в даному випадку: залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Потреба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшого значення набувають процеси внутрішньофірмового переміщення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестування виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього застарілого.

Основні моменти відповідної стратегії менеджменту персоналу будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найбільш цінної частини персоналу, перекваліфікації працівників.

 

22. Розкрити варіанти пристосування персоналу до економічних змін в організації. Навести приклади.

У ринковій економіці на багатьох підприємствах нерідко виникає ситуація, коли в умовах пожвавлення економічної активності потрібно збільшувати чисельність персоналу, а в періоди спаду ділової активності розв’язувати проблему скорочення чисельності працівників. Отже, проблема пристосування персоналу підпри­ємства до економічних змін виявляється перманентною

Пристосування кадрiв до змiн на пiдприємствi, як правило, розглядається в двох варіантах:

а)при дефiцитi кадрів:

-збiльшення робочого часу (понадурочнi, робота в вихiднi днi);

-набiр нової робочої сили;

б) при надлишку кадрів:

-скорочення працiвникiв;

-скорочення робочого часу;

-iншi методи (скорочення заробiтної  плати, соцiальних виплат, витрат на робочий процес тощо).

Детальніше система заходів пристосування кадрів до економічних змін при їхньому надлишку може включати такі чотири пункти.

1 Пристосування кадрiв при постiйному складi усього персоналу та постiйному робочому часi: зниження додаткових добровiльних послуг та особливих винагород; передача найманих працiвникiв iншим пiдприємствам; вiдмова вiд стороннiх послуг i передача їх для виконання власному персоналу (наприклад, огляд та ремонт виконуються власними силами); вибiр робiт, проектiв та навчання (наприклад, виробництво про запас, довготривалий технiчний догляд, пiдвищення квалiфiкацiї тощо); перенесення часу роботи та вiдпусток; внутрiшньофiрмовi перемiщення персоналу; скорочення iнтенсивностi працi (наприклад, вiдмова вiд вiдрядної працi).