Шпаргалка по «Менеджменту»

2) орієнтацією на власний або  зовнішній персонал, тобто ступінь  відкритості стосовно зовнішнього  середовища для формування кадрового складу (відкрита, закрита).

Пасивна політика: проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому.

Реактивна політика: здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили й мотивації до високопродуктивної праці. У руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика: виникає тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Приклад: кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Активна політика: використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Відкриту політику застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи  менеджменту персоналу. Вона готова й навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика можлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно патерналістську модель системи менеджменту персоналу й орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників організації. 

38. Навести та прокоментувати формули розрахунку показників обороту, плинності та стабільності персоналу. Визначити завдання менеджменту персоналу, вирішення яких ґрунтується на їхньому аналізі.

Отже, склад працівників на підприємстві постійно змінюється: деякі з них залишають підприємство, інші приходять на їхнє місце. Усі ці зміни в чисельності працівників обумовлюють оборот робочої сили, основними показниками якого є такі коефіцієнти:

1. обігу за прийомом — Кпр;
2. обігу за звільненням — Кзв;
3. загального обігу робочої сили — Кзаг;
4. заміни кадрів — Кзам;
5. плинності кадрів — Кпл.

Ці коефіцієнти розраховуються за такими формулами:

Кпр = ЧРпр/ЧРсо • 100, (8.1)

Кзв = ЧРзв/ЧРсо • 100, (8.2)

Кзаг = (ЧРпр + ЧРзв)/ЧРсо • 100, (8.3)

Кзам = ЧРзам /ЧРсо • 100, (8.4)

Кпл = ЧРпл/ЧРсо • 100, (8.5)

де ЧРсо — середньооблікова чисельність персоналу;

ЧРпр — чисельність прийнятих працівників;

ЧРзв — чисельність працівників, що звільнилися;

ЧРзам — чисельність працівників, які змінились (менше з двох чисел — кількість прийнятих та звільнених);

ЧРпл — чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни.

Обіг за звільненням характеризується чисельністю працівників, які звільнилися з підприємства за даний період з різних причин. Залежно від них його можна розділити на необхідний (плановий) та небажаний (зайвий). Останній ще називається плинністю кадрів. Вважається, що нормальна плинність кадрів може бути в межах 5 %.

Коефіцієнт заміни може збігатися з коефіцієнтом обігу за прийомом чи з коефіцієнтом обігу за звільненням залежно від того, який з них менший.

Інколи для аналізу руху кадрів розраховують додатково такі два коефіцієнти:

— коефіцієнт постійності кадрів — як відношення чисельності працівників, які перебували в списковому складі персоналу протягом усього періоду, до середньооблікової чисельності;

• коефіцієнт стабільності кадрів — як відношення чисельності працівників, які пропрацювали на підприємстві більше трьох років, до середньооблікової чисельності.

Завдання політики МП, вирішення яких ґрунтується на аналізі вищезгаданих показників:

• активізації роботи кадрових служб з питань стабілізації трудового колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників;
• своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереже

 

39. Розкрити сутність управління персоналом на основі компетенцій.

Успішна діяльність підприємств в умовах постійних змін, підвищеної конкуренції, жорстких фінансових обмежень, розвитку технологій і стрімкого росту нових продуктів та послуг характерних для трансформаційної економіки України істотним чином стає залежна від ефективного використання людського потенціалу конкретної організації. У свою чергу, ефективність діяльності персоналу організації пов'язана з його компетенціями, які є одним з найважливіших складових системи управління персоналом .

Світовий досвід переконує, що використання такого стратегічного інструменту як модель компетенцій дає змогу досягти високих результатів в управлінні персоналом та організації в цілому.

Отже, компетенція - це умовна сукупність здібностей і особових характеристик, що визначають поведінку людини за фіксованих зовнішніх умов, сприяючих виконанню організаційних функцій і завдань. Слід зазначити, що Модель компетенцій унікальна для кожної компанії, вона розвивається і коректується разом з розвитком компанії, а в ідеальному випадку – з випередженням.

Модель компетенцій закладає серйозну основу для системи управління персоналом в компанії:

1)пошук і підбір персоналу  стає більш сфокусованим і  результативним, оскільки тепер  компанія гранично чітко уявляє, кого вона шукає;

2) завдяки моделі компетенцій  керівники компанії в змозі визначити потенціал, здібності майбутніх співробітників ще до того, як вони виявилися повною мірою. Вони можуть відповісти на питання: Чи можна в принципі в майбутньому чекати від потенційного співробітника виконання роботи на тому рівні, який необхідний компанії? Це дозволить компанії не розтрачувати ресурси даремно на тих, хто по своїх здібностях, по складу своєї особи ніколи не зможе стати успішним менеджером по продажах;

3) ґрунтуючись на моделі компетенцій  компанія може більш грамотно  побудувати систему по навчанню персоналу, зосередившись на розвитку критичних навиків і умінь і збільшити ефективність навчання;

4) менеджмент компанії отримують  в свої руки могутній прикладний  інструмент розвитку співробітників. У щоденній рутинній діяльності менеджер за допомогою індикаторів компетенцій може дати своєму співробітникові грамотний і вичерпний зворотний зв'язок, не керуючись, як раніше, тільки «відчуттями і відчуттями» По суті, модель компетенцій стала «дорожньою картою» професійного розвитку для кожного менеджера.

Висновки. Сьогодні саме персонал розглядається як найважливіший внутрішній ресурс підвищення прибутковості підприємства, тому ефективне управління ним має ключове значення для успішності і результативної роботи організації. Незалежно від специфіки бізнесу, рішення задачі управління персоналом зрештою зводиться до того, щоб сформувати «правильну» поведінкову модель його співробітників, добитися того, щоб кваліфікація і професійний рівень персоналу не тільки максимально відповідали потребам компанії, але і підкріплювалися бажанням ефективно працювати, сприяючи процвітанню бізнесу. Таким чином, використовуючи модель компетенцій, для багатьох компаній стає можливим вирішення проблем дефіциту кваліфікованого персоналу, удосконалення мотиваційних систем, зміцнення свої лідерських позиції на ринку, розвитку організації загалом. 

40. Описати процес аналізу ефективності використання робочого часу працівників. Назвати управлінські рішення, які ухвалюються за його результатами.

Вивчення використання робочого часу на підприємствах і в організаціях дозволяє виявити утрати часу та їхніх причин й домогтись більш раціонального використання праці персоналу.

Аналіз використання робочого часу проводять у двох напрямках: виявлення втрат робочого часу і непродуктивне використання робочого часу. Аналіз проводять за даними балансу робочого часу та оперативного табельного обліку.

Оперативний облік явок та неявок робітників з різних причин, наднормових годин, запізнень, передчасних залишень робочого місця та прогулів ведуть в табелях обліку використання роб часу.

До цілодобових втрат робочого часу (кількісні показники втрат робочого часу) на підпр відносять: простої, які оплачують відповідно до законодавства, людино-години простоїв працівників, які весь робочий день (зміну) не працювали й не були використані на інших роботах підприємства. Основними чинниками цілодобових втрат є помилки в менеджменті на рівні підприємства, регіону, держави, тому в Звіті (3-ПВ) такі втрати показують частково або не показують зовсім. Якісні показники (відпрацьовано одним робітником за період; відпрацьовано одним робітником понаднормово за період; відпрацьовано одним робітником за тиждень; відпрацьовано одним робітником понаднормово за тиждень).

Крім встановлення втрат робочого часу, слід проаналізувати, чи продуктивно витрачався робочий час. До непродуктивних втрат робочого часу потрібно віднести і час, затрачений на виправлення браку, на виготовлення бракованої продукції, різні відхилення від нормальної роботи. Все це приховані резерви.

Важливим резервом поліпшення використання робочого часу є скорочення плинності кадрів. Показник плинності кадрів на першій погляд на має прямого відношення до втрат робочого часу, але безпосередньо впливає на рівень втрат робочого часу. Очікування звільнення призводить до втрат робочого часу, тому що пов’язано з явними психологічними  навантаженнями, час використовують на переговори з керівником, фахівцями, а в останній день робітник вже не працює зовсім.

За результатами аналізу використання робочого часу працівників для підвищення ефективності праці можна приймати управлінські рішення щодо впровадження таких заходів:

· прямого своєчасного доступу до інформаційного продукту (точної інформації про продукцію, користувачів, внутрішню діяльність і т.д.);

· ефективної координації внутрішньої діяльності за допомогою широкого використання інформаційних технологій для передачі різноманітних повідомлень;

· ефективнішої взаємодії із замовниками та суміжниками (як внутрішніми, так і зовнішніми по відношенню до організації) за рахунок використання більш інформативних та наочних засобів відображення та передачі-прийому повідомлень;

· використання якісно кращої технології системного аналізу та проектування діяльності організації;

· виділення необхідного і неперервного часу на такі високоефективні види діяльності, як аналіз та прийняття рішень за рахунок економії малопродуктивної діяльності.

Рівень обліку та аналіз використання робочого часу впливає на ефективність виробництва, стан трудової дисципліни та є одним з основних державних регуляторів.

 

 

 

 

 

16.Дати порівняльну характеристику  технологіям лізингу і аутстафінгу  в 

Аутстафінг – фінансово-юридичний інструмент, що дозволяє формально вивести частину своїх співробітників за межі штату компанії шляхом переведення їх у штат компанії-аутстаффера - у замовника послуги немає потреби / можливості у формуванні власної служби в найближчому майбутньому

Компанія з амбітними планами різкого росту

Портрет замовника послуг:

• Компанія, що планує вихід на ринок
• Компанія з обмеженнями по штату (head-count)
• Компанія, з необхідністю сезонного розширення штату
• Компанія з необхідністю заміни тривало відсутнього співробітника (декрет, хвороба)

Переваги:

ØМожливість обійти ліміт на кількість співробітників

ØЕкономія на утриманні додаткового офісного, контролюючого персоналу та бухгалтерії