Предложения по улучшению антикризисной системы управления персоналом

Внедрение подобной системы позволит организации сбалансировать личные цели сотрудников и цели компании, сформировать такую корпоративную культуру, в которой раскроется потенциал сотрудников и будет создан синергетический эффект. Все это создаст условия для формирования сильной, мощной компании.

Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Талантливые сотрудники требуют индивидуального подхода. Важно выявить их индивидуальные способности и превратить в капитал компании. Цель менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому сотруднику с наибольшей результативностью исполнить свою роль. В случае необходимости проводится ротация сотрудников и перемещение людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата. При этом необходимо развивать выявленные таланты и время от времени ставить перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя им определенную свободу действий. Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, нужно лишь направлять их. Обязательные стандарты и инструкции нужны и оправданны, если только они не мешают достижению результата. Таким образом, одна из основных задач руководителя - способствовать тому, чтобы талант каждого сотрудника работал на общий результат.

5.2 Необходимые меры по повышению эффективности системы управления персоналом.

Перечислим основные способы нематериальной мотивации, возможности и направления их применения в современных российских компаниях:

1. устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;
2. поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание;
3. предоставление свободного графика работы, отгулов;
4. представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках;
5. направление в поощрительные деловые поездки;
6. предоставление лучших мест для парковки автомобиля;
7. проведение конкурсов «лучший по профессии», «лучший сотрудник», вручение грамот и призов;
8. размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений;
9. торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании;
10. публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;
11. вручение грамот соответствующего министерства, знаков "Ветеран труда";
12. представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т.д.;
13. создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста;
14. поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично;
15. поощрение креативности и инициативы вознаграждениями;
16. создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования;
17. изменение рабочего места, лучшая его организация;
18. проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям.

Разработаем план действий компании в сфере управления персоналом в условиях кризиса:

1. Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.
2. Оптимизировать структуру компании под новую стратегию.
3. Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений.
4. Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой.
5. Провести организационно-штатные мероприятия.
6. Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

Основной задачей в такой обстановке становится минимизация сопротивления персонала изменениям в новой обстановке. Персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать таким образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Мы пытаемся изменить действия людей, а не образы действия, существующие в их головах. Поэтому сотрудники продолжают упрямо делать все по старому. Самое сложное - это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так.

Попробуем разобраться в механизме формирования стереотипа поведения.                               Любое действие человека предваряется формированием мысленного образа этого действия. Можно сказать, что человек действует два раза - один мысленно (даже, если не осознает этого), второй - реально. Выдающийся советский психолог П.К. Анохин называл этот феномен "Акцептор действия", в западной психологии он чаще встречается как модель "See - Do - Get". Образ формируется под влиянием ситуации, исходя из цели человека в данной ситуации и известных ему способов достижения этой цели. Для выработки четкого и эффективного плана работы компании необходимых сокращений персонала необходимо, прежде всего, составить систему оценки персонала, которая позволит эффективно отобрать тех работников, деятельность которых в компании не приносит необходимого результата. Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

1. регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;
2. комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;
3. объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;
4. индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;
5. реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

1) Служба персонала:                                                                                                                               - разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;                                                                                      - контроль над процессом их текущей эксплуатации;                                                                               - оказание методической помощи руководителям структурных подразделений;                                                                       - прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;                                                                         - сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

2) Руководители структурных подразделений:                                                                                                   - косвенное (в режиме предложений и согласования) участие в разработке процедур и механизмов оценки;                                                                                                                                       - организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;                                                   - разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;                                                                                                - формирование и практическая реализация (в рамках установленной компетенции) управленческих решений по результатам проведенных оценок.

Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:

1) Подготовить Положение об аттестации.                                                                                        Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2) Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3) Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Виды аттестации:

1. плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника;
2. внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.

Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем. Срок использования методики после внедрения 4 года.

Инструментами для оценки выступают разработанные службой персонала с участием ведущих специалистов типовые методики, отвечающие следующим общим требованиям:

 - документ содержит перечень оцениваемых параметров, отражающих профессиональные, а также некоторые личностные качества сотрудников;                                            - общая номенклатура используемых параметров дифференцирована по категориям персонала и ограничена по количеству оцениваемых позиций (как правило - не более 5-8 качеств, наиболее важных для конкретной категории сотрудников);                                                      - по каждой из позиций перечня устанавливается фиксированная оценочная шкала, диапазон которой определяется степенью приоритета конкретного личностного или профессионального качества;                                                                                                                         - конкретное значение оценочного балла по каждой из указанных выше позиций единолично осуществляет непосредственный технический руководитель оцениваемого сотрудника (чья деятельность, в свою очередь, оценивается руководителем структурного подразделения);                                                                                                                                                  - для предотвращения искусственного усложнения методик с неизбежной потерей их практической функциональности использование многофакторных расчетных коэффициентов не допускается;                                                                                                                    - суммарный оценочный коэффициент характеризует общую эффективность трудовой деятельности сотрудника за оцениваемый период, резервы повышения которой определяются разницей между максимально возможным и фактически полученным баллом;                                                                                                                                                                                - информация о результатах оценки деятельности сотрудников подразделения за установленный период времени доводится до сведения каждого из них в строго индивидуальном режиме.

Методические условия организации аттестации персонала:

1. формализованное закрепление в системе персонального менеджмента статуса аттестации как обязательного предварительного условия любых вертикальных или горизонтальных должностных перемещений всех категорий сотрудников;
2. использование в процессе аттестации ранее обобщенных результатов текущей оценки деятельности аттестуемого сотрудника по утвержденным типовым методикам;
3. регулярность проведения аттестации;
4. осуществление на заочной основе с приглашением аттестуемого лишь при необходимости уточнения конкретных вопросов.

Исходная информация для аттестации:

1) От руководителя соответствующего структурного подразделения:

 - обобщенные за весь межаттестационный период результаты текущих оценок деятельности сотрудника;                                                                                                                                      - прямая рекомендация по дальнейшему развитию сотрудника (в предельно лаконичной и конкретной форме, например, ”сотрудник работает эффективно, но не может полностью реализовать свой потенциал из-за несоответствия масштаба функций на замещаемом рабочем месте - рекомендуется повышение в должности или горизонтальное перемещение с расширением возложенных на него обязанностей”).

2) От службы персонала:                                                                                                                                  - фактическая и логическая информация о результатах развития сотрудника за межаттестационный период;                                                                                                                                    - заключение психолога.

3) От службы безопасности - информация о допущенных нарушениях за межаттестационный период (если они имелись).

Возможные результаты аттестации представляются в форме конкретных типовых рекомендаций в адрес высшего руководства:

- у сотрудника отмечен хороший потенциал при отсутствии достаточной теоретической подготовки - рекомендуется направление на обучение или повышение квалификации;

- у сотрудника выявлены лидерские качества, подтверждена профессиональная квалификация, но отмечено несоответствие масштаба должности реальному потенциалу - рекомендуется включение в число кандидатов в состав резерва на выдвижение;                                    

- сотрудник успешно завершил программу обучения кандидатов в состав резерва на выдвижение - рекомендуется вертикальное перемещение в форме повышения в должности при появлении вакантного рабочего места соответствующего уровня;