Организационное поведение

Если  «клиентурное»  поведение  работников  фирмы  проявляется  как строго избирательное («Нас выбирают потому, что наши требования к самим  себе очень высоки. Но и мы имеем  основания выбирать только таких  клиентов, которые  тоже на высоте»), то  получается, что, поднимая  планку профессионализма работников, фирма не столько привлекает клиентов, сколько отсеивает их. Этот  парадокс  избирательного  «клиентурного»  поведения  в маркетинговой ориентации   фирмы отражает прежде всего осознание ее персоналом собственной значимости.

«Клиентурное»  поведение означает  проявление  оптимальных режимов делового общения работников фирмы с клиентом. Стратегический «разворот» такого поведения предполагает организацию службы сервиса, которая уже сама по себе притягивает клиента. Поэтому сервисная служба является индикатором «клиентурного» поведения в маркетинговой ориентации фирмы.

Многомерную структуру всех типов поведения  работников фирмы по отношению к клиенту можно представить так, как изображено на рис. 9.1. В фирмах могут быть и совмещенные варианты типов поведения — гибридные их проявления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Типы поведения работников фирмы по отношению к клиенту (заштрихованный квадрат — цена)

 

 

Управление сервисным  обслуживанием клиентов отрабатывается фирмой в процессе изучения их запросов. Именно содержательная обратная связь  с клиентами помогает  сформировать эффективное «клиентурное» поведение работников фирмы в «точках» покупки. Вот, например, как работает маркетинговая служба сервисного обслуживания клиентов в одной из солидных фирм.

Вся продукция, предназначенная  к продаже, проверяется на специальных  стендах, где контролируются свойства изделий. У технически сложных перед  продажей   проверяются на работоспособность имеющиеся в их составе электронные блоки управления и движущиеся части. Для каждого типа изделий разработаны  подробные  и  понятные  инструкции. Втечение  24-месячного гарантийного срока (со дня продажи товара) сервисная служба осуществляет бесплатную  замену товаров, потерявших свои  потребительские свойства, за исключением случаев неправильной эксплуатации. По желанию потребителя замена изделий производится на месте их установки специально обученным персоналом. Каждому покупателю сложных изделий предлагается ежемесячное профилактическое обслуживание силами персонала фирмы. В течение всего послегарантийного срока эксплуатации изделий обеспечивается продажа материалов для их обслуживания с 20-процентной скидкой. Осуществляется информационная   поддержка потребителей. По специально выделенному телефону потребители получают консультации по всем вопросам эксплуатации и могут высказать любые претензии.

Для  того  чтобы  формировать  «клиентурное» поведение сотрудников  коммерческой фирмы, важно создать  команду единомышленников, которая  могла бы стать прообразом новой  организационной среды. Например, на заводе АО «Чувашкабель» общим собранием  акционеров был избран новый директор, который включился в программу выхода завода из кризиса,  разработанную московскими консультантами фирмы «Конверс консалтинг». В коммерческий центр службы маркетинга были приняты 30 молодых специалистов, которым директор поставил задачу: «Продавать все, что завод произвел!» Уже через месяц объемы продаж были перевыполнены, а через полгода увеличены в три раза. Это было достигнуто следующим образом: молодые люди, пришедшие на завод после университета, сначала работали... секретарями и приобретали опыт «клиентурного» поведения. Зато  анкетируемые  в  конце  года  клиенты  были удивлены переменами в бывшем отделе сбыта: его работа полностью перестроилась. Сами работники коммерческого центра считают, что совершенству в сфере маркетинга нет предела. Ежедневно после работы они отрабатывают тактические варианты «клиентурного» поведения, корректируя стратегию продаж в проблемных группах.

Так «выращиваются» культурные образцы поведения, которые задают маркетинговое видение всем работникам коммерческих организации.

 

 

3.Маркетинговая поведенческая среда

 

Маркетинговая поведенческая  среда является наивысшей формой развития поведенческой ориентации организации.

Производственная  ориентация – характеризуется неразвитой поведенческой культурой, подавленными имиджевыми регуляторами, превалированием собственных интересов. Имеет место претенциозная имиджевая настройка, признаками которой являются искаженные представления о предпринимательстве и рыночных отношениях.

Сбытовая ориентация – характеризуется зарождением поведенческой культуры, примитивным формированием имиджа, который обеспечивается рекламой с целью стимулирования сбыта. Имеет место декларативная имиджевая настройка персонала с признаками предпринимательства и попытками адаптации к рыночным отношениям.

Конъюнктурная ориентация – отличается ростом поведенческой культуры, где имиджевые регуляторы начинают активно воздействовать на сознание персонала и формирует важные социальные нормы поведения. Возникает инструментальная имиджевая настройка, признаками которой являются развитое предпринимательство и использование всех рыночных возможностей.

Главная проблема управления поведением работников в коммерческой фирме заключается   в   том, чтобы   продвинуть их из сбытовой ориентации в конъюнктурную, откуда легче   перейти   к   формированию маркетинговой поведенческой   среды. Этот   переход   можно   отслеживать через   систему оценочных показателей, фиксирующих определенный уровень поведенческой культуры, которая может быть различной в каждом подразделении.

В холдинге, где разрабатывалось  восемь проектов, оказалось, что только один  из них работает в режиме маркетинговой ориентации.   Остальные работают  в  смешанных  режимах.  Диагностика  показала,  что  руководитель этого  проектного  подразделения  полностью  ориентировала  сотрудников  на маркетинговую поведенческую культуру. Это видно из данных табл. 9.1. Ей были  предъявлены  три  блока  суждений  в  горизонтальном  сопоставлении, которые она должна была либо отбросить как незначимые (—), либо выбрать как значимые (+).

 

Таблица 1. Ориентация руководителя проектного подразделения

 

Это подразделение было единственным производством в холдинге и воспринималось менеджерами торгово-закупочной компании как инородное тело. Но коллектив работал на новейшем полиграфическом оборудовании, закупленном за рубежом. Они и начали производить свою полиграфическую продукцию в прекрасном цветовом изображении  (буклеты для презентаций, открытки, календари, плакаты  для  рекламных щитов, документы  для конференций, технические инструкции в цветовом оформлении на разных языках, престижные годовые  отчеты,  индивидуальные  сертификаты и приглашения и др.). На приобретение полиграфической базы были затрачены большие средства, поэтому руководитель подразделения вместе со своим коллективом энергично искали клиентов, чтобы в течение года окупить затраты. И их проект «заработал». Самым парадоксальным оказалось то, что мнение топ-менеджеров по отношению к подразделению было осуждающим, потому что на его работу требовалось привлечение значительных финансовых ресурсов.

Ориентация подразделения на маркетинг была подкреплена программой привлечения клиентов, которая разрабатывалась всеми сотрудниками и была для них руководством к действию.

Точкой отсчета в маркетинговом «запуске» проекта стали встречи с клиентами  на  профессиональной  выставке.  Там  им  объясняли  задачи подразделения, преимущества на московском рынке, способы использования международной связи, которая дает доступ к новым технологиям. Это очень помогло выбрать правильный алгоритм работы с  клиентами. Вслучае получения позитивного ответа происходит обмен визитными карточками с основной контактной персоной. При негативном ответе сотрудники пытаются найти его причину.

Основным направлением работы с клиентом является директ мейл. За день до рассылки имидж-консультант связывается по телефону с клиентом и напоминает, где состоялась предыдущая встреча, и если получает согласие, то клиенту высылают требуемую информацию. При этом делается попытка назначить  скорейшую  встречу на которой клиенту будут объяснены преимущества сотрудничества (профессионализм, индивидуальный подход, европейский уровень организации и стиля работы, качество предоставляемых услуг, приемлемые цены, практическое применение цифровых технологий, разнообразие используемых материалов, доступ к получению информации от международных партнеров и др.).

Перед телефонным звонком проводится классификация клиентов. Сегментация происходит на основе вида их деятельности. Один имидж-консультант может работать с несколькими сегментами, контролировать их потребности, проводить консультации.

После первого телефонного разговора сотрудники сосредоточиваются на центральной группе клиентов и назначают контрольное время, до которого можно откладывать переговоры.

В процессе работы осуществляется постоянная связь с рекламными агентствами  и дизайн-студиями, которые рассматриваются как потенциальные клиенты (организаторы выставок, презентаций, торжеств и шоу, а также декораторов интерьеров и др.). Используя их базу данных и участвуя в совместных  договорах,  можно расширить круг своих непосредственных клиентов, выяснить приоритеты требуемых услуг, узнавать из первых рук о новых приемах работы. Размещение рекламы в профессиональных журналах и престижных справочниках является такой же важной работой, как и организация презентаций фирмы. За каждым клиентом закреплен персональный имидж-консультант, но в случае его отсутствия клиент может обращаться к любому представителю.

Стратегию формирования клиентской базы, в подразделении определили следующим образом:

• потенциальный клиент;

• сделавший заказ первый раз;

• сделавший заказ второй раз;

• сделавший заказ третий раз;

• постоянный клиент-заказчик;

• клиент—приверженец фирмы.

На каждой «ступеньке» важно выяснять, какой процент клиентов. имеется на каждую неделю и на каждый месяц, как изменяется этот процент, почему изменяется, какую прибыль каждый из клиентов приносит, почему может изменяться прибыль, какие методы стимулирования применять к

любой из целевых групп, насколько целесообразно внедрять дисконтные карточки (разного цвета) для них, как стимулировать сотрудников, чтобы эта система заработала еще лучше.

Именно в ответах на эти вопросы и стала формироваться долгосрочная маркетинговая стратегия управления подразделением. Но централизованное финансирование сковывало свободу предпринимательского  маневра руководителя подразделения, а завышенное планирование экономических показателей лишало стимулов его сотрудников.

И тогда консультант с руководителем подразделения составили программу анализа рисков, с которыми уже столкнулись и с которыми могут столкнуться в будущем. Результатом этих разработок должны были стать практические шаги по укреплению статуса подразделения в холдинге и усилению позиций на рынке.

Анализ рисков  был проведен на этапе «Запуск»,  когда объем продаж постепенно должен был нарастать, после чего ожидался их сезонный спад. Потом  начинался второй  этап, который был  назван «Задействованность опыта» (август—декабрь 1998 г.), когда должен был начаться нарастающий подъем.

 

С руководителем подразделения отрабатывалась структура поведения в ситуациях риска. Это дало возможность лучше осмыслить процесс маркетингового управления. В дальнейшем были отработаны еще два важных поведенческих блока по каждой из рискованных ситуаций: 1. Профилактическое (превентивное) поведение, «работающее» на предупреждение рисков. 2. Компенсаторное поведение, когда неудачи и срывы в каких-то ситуациях «перекрываются» успехами руководителя в других областях. Эти разработки помогли скорректировать бизнес-план, который в новом виде лег на стол финансовому директору. Такой подход преодолевал узко-экономическую направленность мышления, так как давал возможность видеть реальные поведенческие шаги руководителя студии. Изучение работы подразделения показало, что оно не является «гадким утенком» холдинга, наоборот, на его примере можно продемонстрировать всем менеджерам, что означает выработка единой для всех сотрудников маркетинговой концепции управления. Она является единственно приемлемой для оптимизации успешной деятельности каждого менеджера и всех вместе.

4.Поведенческая ориентация  персонала

 

Поведение персонала определяется ориентацией на долгосрочные цели, расширению услуг и сервисного обслуживания, поиск конкурентных преимуществ  за счет совершенствования ценовых  и неценовых параметров организации.

В практической деятельности организации различные типы поведенческой  ориентации могут сочетаться друг с  другом.

Главная задача поведенческого маркетинга состоит в формировании маркетинговой поведенческой среды, основанной на маркетинговой ориентации. Решение этой задачи зависит от поведенческой  ориентации персонала организации.

Различают три типа поведенческой  ориентации персонала: сбытовая, конъюнктурная, маркетинговая.

 

 

 

Таблица 2. Характеристика поведенческой ориентации персонала

№	Признак	Сбытовая	Конъюнктурная	Маркетинговая
1	Цели	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
2	Получение прибыли	Усилия по сбыту	Результат работы	Удовлетворение клиентов
3	Ориентиры	Продажи	Потребители	Целевые группы
4	Клиенты	Любые	Желаемые	Дифференцированные
5	Оценка клиента	Средство	Находка	Партнёр
6	Образ клиента	Безличный	Типичный	Персонифицированные
7	Отношения с клиентами	Воздействие	Взаимодействие	Сотрудничество
8	Заказы	Случайные	Привлекаемые	Планируемые
9	Приоритеты	Прибыль	Услуги	Сервис
10	Объект управления	Сбыт	Спрос	Интересы покупателей
11	Цели рекламы	Зазвать	Заинтересовать	Помочь клиенту
12	Ценовая политика	Затратная	Сбалансированная	Конкурентоспособная
13	Сервис	Не развит	Расширяется	Максимизируется
14	Процессионализм	Не имеет решающего  значения	Востребован	Конкурентное преимущество
15	Стратегия	Подменяется тактикой	Рынок	Конкурентоспособность