Формирование системы стратегического управления персоналом

Целью Общества является получение прибыли. Основными видами деятельности Общества является:

• закупка, приемка, послеуборочная обработка, обеспечение качества и сохранности зерна, семян, сена, а также обеспечение сохранности и других хлебопродуктов;
• накопление, размещение и использование хлебных ресурсов, закладки хлебопродуктов, комбикормов и сена в госрезерв;
• выработка комбикормов и реализация их потребителям;
• оказание услуг физическим и юридическим лицам по сдаче в аренду складского хозяйства, в т.ч.: хранение имущества, хлебопродуктов, зерна на договорной основе, подработке и переработке зерна, реализация зерновых и других отходов населению;
• коммерческая деятельность по обеспечению предприятия сырьем для выработки продукции;
• осуществление товарообменных, компенсационных, лизинговых, инвестиционных и других операций, связанных с хозяйственной деятельностью предприятия и другие виды деятельности.

Особое значение имеет торговая деятельность предприятия, так как в последнее время она является основным направлением деятельности. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном порядке; открывает валютный счет в банке; обращается на получение лицензий на экспорт и импорт и т.д.

Уставный капитал Общества составляет 47221 рублей, обществом выпущено 47акций. Производственная структура предприятия представлена на рис.2.2

Основное внимание при характеристике предприятия следует уделять целевому портрету предприятия, который представляет собой иерархию целей.

Под миссией организации следует понимать посредническую деятельность между производителями и поставщиками.

Генеральная (главная) цель организации – это извлечение максимума прибыли. Главная цель состоит из нескольких подцелей: экономические, коммерческие, социальные и хозяйственные.

Экономическая цель – это в первую очередь получение прибыли. Для ее достижения необходимо выполнить ряд задач, которые связаны с маневрированием основными показателями предприятия: увеличение объема продаж, снижение себестоимости, увеличение производительности труда за счет материального стимулирования работников (однако при этом нужно учитывать, что положительной оценки данные показатели будут заслуживать лишь в том случае, если темп роста заработной платы не превысит темпов роста производительности труда), а также обеспечение должного уровня ликвидности, т.е. наличие на счетах денежных средств для своевременной оплаты кредитов и займов, а также выплаты заработной платы; развитие функций транспортировки

К коммерческим целям можно отнести рациональную организацию товародвижения, поддержание должного качества реализуемой продукции, активную маркетинговую политику. При этом осуществляется решение следующих задач: контроль за осуществлением поставок, определение рациональных путей и форм товародвижения, проведение рекламных мероприятий по товарам своей номенклатуры и оказываемым услугам, организация планомерного завоза товаров из районов производства в районы потребления, концентрация товаров и хранение товарных запасов на складах предприятия, хранение, подработка, подсортировка, комплектация партий товаров по заказам покупателей и т.д.

Социальные цели – это в первую очередь удовлетворение потребностей покупателей и создание конкурентных преимуществ для поставщиков. Для этого необходимо решить следующие задачи: разработка и формирование заказов на закупку товаров на основе изучения и прогнозирования спроса, воздействие на производителя, которое побуждает его выпускать товары, отвечающие предъявленному спросу, обработка материалов по изучению и прогнозированию спроса как исходной базы для обоснования тактики и стратегии поведения предприятия на рынке и т.п.

Хозяйственная цель у предприятия одна, это поддержание на должном уровне материально-технической базы. Для достижение этой цели необходимо внедрять новые технологии, своевременно обновлять оборудование и машины, регулярно осуществлять ремонт. Однако данные задачи на предприятии осуществляются в недостаточной мере, о чем свидетельствует большое количество устаревшего оборудования, которое в настоящее время постепенно обновляется.

Далее проведем экономическую оценку деятельности ОАО «Назаровский элеватор». Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами.

На основании имеющейся отчетности предприятия за 2003-2004 гг. (Приложение 3, 4), проведем комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия, который представлен в табл. 2.1.

 

 

 

 

 

Таблица 2.1.  Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Назаровский элеватор» за 2003-2005 г.г.

Показатели	Единицы измерения	2003 год	2004 год	2005 год	2005 в % к 2003	2005 в % к 2003
А	Б	1	2	3	4	5
1. Выручка от продажи товаров, работ, продукции, услуг (за минусом  НДС, А и иных аналогичных обязательных  платежей), в т.ч.   - продано товаров оптом - оказано услуг	Тыс.руб	106678 90227 16451	273377 261449 11928	302304 291832 10472	283,4 323,4 63,6	110,6 111,6 87,8
2. Себестоимость	Тыс.руб	96445	268412	294627	305,5	109,8
3. Коммерческие расходы	Тыс.руб	-	-	-	-	-
4. Управленческие расходы	Тыс.руб	-	-	-	-	-
5. Производственная площадь	Кв.м.	115000	115000	115000	100,0	100,0
6. Численность работников, в т.ч.	Чел.	115	111	116	100,9	104,5
7. Управленческий персонал	Чел.	20	20	20	100,0	100,0
8. Работники производственного персонала	Чел.	95	91	96	101,1	105,5
9. Производительность труда одного  работника	Тыс.руб	927,6	2462,9	2606,1	281,0	105,8
10. Фонд заработной платы	Тыс.руб	4655,9	6249,7	8427,2	181,0	134,8
11. Уровень фонда заработной платы	%	4,4	2,3	2,9	х	х
12. Среднегодовая заработная плата	Тыс.руб	40,5	56,3	72,6	179,3	129,0
А	Б	1	2	3	4	5
13. Среднемесячная заработная плата 1 работника	Руб.	3695	4767	6054	163,8	127,0
14. Коэффициент соотношения средней  заработной платы и производительности  труда	-	-	-	-	0,64	1,23
15. Среднегодовая стоимость основных фондов	Тыс.руб	24255	19153	18869	77,8	98,5
16. Фондоотдача	Руб.	4,40	14,27	16,02	364,1	112,3
17. Фондоемкость	Руб.	0,23	0,07	0,06	26,1	85,7
18. Фондо- вооруженность	Тыс.руб/чел.	210,9	172,5	162,7	77,2	94,3
19. Коэффициент эффективности использования основных  фондов	-	0,42	0,26	0,41	-	-
20. Оборотные средства	Тыс.руб	10019	33138	53605	535,0	161,8
21.Время обращения оборотных средств	дни	34,3	44,2	64,7	188,6	146,4
22.Скорость обращения оборотных  средств	обороты	10,6	8,3	5,6	52,8	67,5
23.Коэффициент участия оборотных  средств в обороте	-	0,09	0,12	0,18	190,3	146,3
24.Коэффициент рентабельности оборотных  средств	-	0,743	0,006	0,001	0,1	16,7
25. Валовая прибыль
- сумма	Тыс.руб	10233	4965	7677	75,0	154,6
- уровень	%	9,6	1,8	2,5	-	-
26.Прибыль (убыток) от продаж
- сумма	Тыс.руб	10233	4965	7677	75,0	154,6
- уровень	%	9,6	1,8	2,5	-	-
27.Проценты к получению	Тыс.руб	10	2	2	20,0	100,0
А	Б	1	2	3	4	5
28.Проценты к уплате	Тыс.руб	56	1671	3895	6955,4	233,1
29.Прочие операционные доходы	Тыс.руб	86	242	42	48,8	17,4
30.Прочие операционные расходы	Тыс.руб	279	995	985	353,1	99,0
31.Прочие внереализационные доходы	Тыс.руб	2	5	184	9200,0	3680,0
32.Прочие внереализационные расходы	Тыс.руб	881	1748	2295	260,5	131,3
33.Прибыль убыток) до налогообложения	Тыс.руб	9115	800	730	8,0	91,3
34. Рентабельность предприятия	%	8,5	0,3	0,3	3,5	100,0
35.Налог на прибыль и иные  аналогичные платежи	Тыс.руб	1670	600	669	40,1	111,5
36. Чистая прибыль (убыток)
- сумма	Тыс.руб	7445	200	61	0,8	30,5
- рентабельность конечной деятельности	%	6,98	0,07	0,02	0,3	28,6

 

На основе табл. 2.1. можно  говорить о достаточно стабильной деятельности предприятия, о чем свидетельствует рост в отчетном году выручки на 10,6% по сравнению с прошлым годом или почти в 3 раза по сравнению с 2003 году. Следует также отметить, что наибольшее влияние на рост выручки оказала оптовая продажа товаров, а именно 30383 тыс.руб. или также более чем в 3 раза больше по сравнению с прошлым годом. Производственная площадь предприятия осталась без изменения. Численность в отчетном году увеличилась на 5 человек по сравнению с 2004 годом и на 1 человека по сравнению с 2003. В 2004 году по сравнению с предыдущим производительность труда выросла на 181%, это нельзя не считать положительным, так как  наблюдалось одновременное снижение численности. В следующем году производительность росла значительно более низкими темпами всего 105,8%. Как видно из расчетов в отчетном году наблюдается рост валовой прибыли и прибыли от продажи. Данные показатели на анализируемом предприятии равны, это связано с тем, что при ведении отчетности коммерческие расходы включаются в состав себестоимости. Поэтому валовая прибыль, а соответственно и прибыль от продаж увеличилась на 2712 тыс.руб. или на 54,6% по сравнению с прошлым годом. А в результате опережающих темпов роста суммы валовой прибыли (154,6%) по сравнению с темпами роста суммы оборота (110,6%) произошло увеличение уровня валовой прибыли (а соответственно и прибыли от продаж) на 0,7%. Прибыль до налогообложения в отчетном году снизилась на 70 тыс.руб. или в относительной форме на 8,7%, а уровень товарооборота остался на прежнем уровне (0,3%). В результате изменения данного показателя, а также увеличения суммы текущего налога на прибыль на 69 тыс.руб. или 11,5% произошло резкое снижение чистой прибыли предприятия с 200 тыс.руб. в прошлом году до 61 тыс.руб. в отчетном году, что в относительной (процентной) форме составляет почти 70%. Такое резкое уменьшение данного показателя можно объяснить ситуацией, сложившейся на предприятии, а именно: а в Красноярском крае Назаровский район считается самым «зерновым», а «Назаровский элеватор» долгое время был единственным предприятием в своей отрасли в районе. Год назад на торгах были проданы недействующие элеваторы Ачинского и Ужурского районов и «Назаровский элеватор» потерял большой рынок сбыта и поставщиков, так как большинство совхозов этих районов, с целью экономии транспортных расходов, перестали привозить и закупать продукцию у «Назаровского элеватора». 

 

 

 

2.2 Анализ системы управления  персоналом методом SWOT – анализа

Система управления персоналом, как элемент организации в целом, ощущает на себе влияние окружающей среды.  Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность функционировать, а значит существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внешняя среда состоит из макроокружения (окружения косвенного влияния) и ближнего окружения (окружения прямого влияния), является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержки ее внутреннего потенциала на должном уровне.

При проведении стратегического анализа персонала, для анализа макроокружения и выделения особо значимых факторов для деятельности организации применяется метод СТЭП – анализа. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на организации.

Рассмотрим более подробно внешнюю среду исследуемой организации в табл. 2.2.

 

 

Таблица 2.2. Анализ макроокружения внешней среды предприятия

 

Группы факторов	Описание	Возможности	Угрозы
А	Б	В	Г
Экономические:
- увеличение доходов населения	Увеличение средней заработной платы,		Повышение затрат на оплату труда
- уровень безработицы	В городе, где находится предприятие градообразующие предприятия сокращают производство и многие остаются без работы, а часть уезжают из города	Возможность выбора из высвободившихся кадров	Неблагоприятные демографические изменения
А	Б	В	Г
- уровень конкуренции	Еще год назад предприятие было единственным на большой территории и имело значительные конкурентные преимущества перед предприятия  находящимися в других районах, но с прошлого года возобновили работу 2 крупных аналогичных предприятия в Ачинском и Ужурском районах	Есть основа для сравнения своей системы управления персоналом и системой управления персоналом конкурентов	Утекание специализированных кадров
Социальные:
- отношение людей к работе	В связи с безработицей люди стараются работать качественно, чтобы сохранить рабочее место. Между людьми происходит соперничество за рабочее место.	Использование повышенного желания работать, с целью повышения производительности труда	Неблагоприятная социальная обстановка
- численность	В городе с каждым годом снижается численность		Угроза потери кадров
- уровень образования	После окончания школы, большинство молодежи уезжает учиться дальше в крупные города и, окончив учебное заведение, не возвращаются  для работы в городе		Низкий уровень образования персонала
Технологические
- появление новых технологий	На предприятии в связи с возрастающей конкуренцией решили построить мельницу для помола муки	- Расширение рабочих мест
- используемое оборудование	На предприятии идет процесс обновления машин и оборудования.	- Возможность для повышения квалификации  персоналом	Неспособность персонала обучиться работе на новом оборудовании

 

 

Для анализа внутренней среды предприятия, той части общей среды, которая находится в пределах организации и влияет непосредственно на систему управления персоналом, необходимо построить таблицу (табл.2.4)

 

Таблица 2.3. Анализ внутренней среды предприятия, влияющей на персонал

 

Группа факторов	Описание	Сильные стороны	Слабые стороны
А	Б	В	Г
Кадровый:
- поиск, отбор, найм, обучение	В аппарат управления принимаются исключительно люди с опытом работы, но преимущественно с техническим образованием, т.к. в городе недостаток молодых специалистов с высшим образованием	Наличие высокого управленческого опыта	- Низкая квалификация производственного персонала - недостаток новых идей, новых взглядов на организацию  производства и реализации
- взаимодействие менеджеров и  персонала	В коллективе за многие годы сложилась благоприятная обстановка за счет чего растет производительность труда	- Благоприятная обстановка  в  коллективе - Эффективная работа управленческого  персонала
- занимаемая должность	На предприятии практически отсутствует карьерный рост и работники по несколько лет «засиживаются» на одних и тех же местах		Отсутствие в работе современных подходов и методов управления персоналом
А	Б	В	Г
Организационная культура:
- традиции и устои	Неформальный характер общения  независимо от должности и  т.д.	Лучшее взаимопонимание персонала между собой	Недостаточная организация работы персонала при кризисных ситуациях
Организационный
- тип (вид) структуры управления	Линейно-функциональная структура	Присутствие делегирования полномочий	Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали
- распределение прав и ответственности	Осуществляется на основании Устава организации	Четкое распределение обязанностей	Ограниченный доступ  работником к полной информации
Производственный:
- изготовление продукта	Использование оборудования, которое лишь частично обновлено	Настрой персонала на обновление производства, а следовательно, и новые методы работы персонала	Недостаточно обученный персонал