Управление сбытовой деятельностью на основе логистического контроллинга

Контроллинг это искусство  управления (система управления), направленное определение будущего состояния  деятельности функционируемого предприятия  и достижения его. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь – контроллер. Суть работы контроллеров - стремиться так, управлять процессами, чтобы  по возможности исключить любые  ошибки, отклонения, и просчеты, как  в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна  в случаях, когда функции управления предприятием делегированы его подразделениям (отделам, службам). Стимулы контроллинга – каждый работник заинтересован  в том, чтобы предприятие процветало. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу. [5]

Сущность самого контроллинга в понятийном плане определено литературой  по-разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его  методов сводится к следующему:

- планирование (подробное)

- контроль за выполнением плана

- глубокий анализ ответственности  работников

- учет (управленческий).

Контроллинг это система  управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг сравнивают с  современным навигационным оборудованием  корабля, позволяющим предприятию  лучше ориентироваться в бурном мире рыночных отношений.

Цели контроллинга на предприятии  можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п.

В наиболее общем виде специальная  цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении  эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической  и методологической поддержки руководителей  всех уровней предприятия. Причем поддержка  эта осуществляется с помощью  специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета  затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и  анализа отклонений факта от плана  и т.д. [6]

Опросы проведенные на крупных и средних немецких предприятиях, обозначили 4 наиболее значимых цели контроллинга на предприятии. На вершине массива целей находится обеспечение контроля, затем следует обеспечение управления, гармонизация и интеграция системы управления и, наконец, четвертой оказалась цель - обеспечение качества управленческих решений.

 

Рисунок 1 - Уровень зависимости целей контроллинга на немецких предприятиях

Достижение целей системы  контроллинга обеспечивается реализацией  задач, в которых от взаимосвязи  и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих  задач контроллинга:

• формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;
• разработка методов планирования;
• определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Управление риском означает деятельность, направленную на смягчение  воздействия риска на результаты деятельности предприятия. Оно включает в себя выявление рисков, которым  предприятие подвержено в большей  степени, нахождение способов избежания или снижения потерь, которые могут иметь место в результате того или иного риска, а также разработку мероприятий по возмещению понесенного ущерба.

В целом роль контроллинга в менеджменте можно выразить формулой:

Менеджмент = Планирование + Контроллинг [8]

 

Методы и инструменты  контроллинга

Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так  и специфические приемы исследования. К общим методам относятся: анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

К числу специфических  методов применяемых в контроллинге относятся:

1. АВС-анализ – используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

А – задачи выполняются  одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение  способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или  руководитель предприятия).

В – задачи – это также  важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.

С – задачи – это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять  выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При АВС-анализе затраты  времени на выполнение этих работ  не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач  требуется примерно 5% времени. Значимость А- задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

В-задачи – это категория  средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

С-задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в  получение доходов предприятия  в размере 5%.

Данный анализ можно представить схематично (рисунок 2):

 Задачи работы, 100%

А - задачи                                        В - задачи                                 С - задачи

 

 

 

 

Рисунок 2 - АВС анализ задач

А – задачи                                     В - задачи

 

 

Мусорная корзина                     С - задачи

важность

 

 

 

                                                                  срочность

 Рисунок 3 - Разделение задач по важности и срочности [14]

2. Анализ величины в точки убыточности.

При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и  сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят  от объема производства и продажи  продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность – такое  состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы  предприятие получало прибыль. Ее можно  выразить в кол-ве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы  покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной  продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточности объемом продаж - это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей  основывается на следующем взаимодействии: затраты – объем продаж – прибыль.

Разность между фактическим  безубыточным объемом продаж – это  зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический  объем продаж выше критического, при  котором рентабельность продаж равна  нулю.

Анализ величины в точке  безубыточности используется для:

• определения целевой прибыли;
• для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;
• для устранения контроля ценовой политики;
• для принятия инвестиционных решений;
• для определения критической выручки;
• для определения финансовой устойчивости предприятия. [17]

3. Метод расчета сумм  покрытия – при этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат.

 

4. Метод расчета инвестиций:

1. Цели инвестиционных расчетов:

• определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;

• выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;
• формирование инвестиционных программ;

2) данные, необходимые для  инвестиционных расчетов:

• внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)
• внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).

3) методы инвестиционных  расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими  и динамическими методами.

Статистические методы:

а) метод сравнивания по издержкам;

б) метод сравнивания по прибыли;

в) метод расчета рентабельности; 

г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

а) метод расчета ценности капитала;

б) метод расчета внутренней рентабельности. [21]

Формирование системы  контроллинга в организации

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения  долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием – побудительным мотивом для  создания системы контроллинга в  организации:

• ухудшение в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;
• появление новых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;
• отсутствие согласований целей;
• устаревшие методы планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или  нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд  предпосылок внедрения системы  контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения  и отчетность. [22]

Предметом отдельного анализа  является состояние производственного  процесса и прохождения заказов  в организации. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют  единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится  заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У  рабочих мест могут лежать горы заготовок  или готовых деталей, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом. [14]