Теория организации

     Руководство компании «GPTPayphoneSystems» пришло к единому мнению, что усилия и затраты на установку оптических просмотровых устройств, позволяющих идентифицировать этикетки с универсальным кодом, будут несоизмеримы (стоимость одного оптического просмотрового устройства, включая установку, доставку, составляет 300 фунтов стерлингов) с ожидаемым эффектом. Использование просмотровых устройств позволит сэкономить девять минут на каждой товарной единице, а также даст возможность сократить на два дня процесс накопления и регистрации некачественной продукции. Установка данного оборудования окупится уже после регистрации 100 товарных единиц. Управляющему службой сервиса компании было поручено реализовать данный проект в первую очередь. Также было решено изучить возможность отслеживания процесса движения продукции с помощью просмотровых устройств, что позволит идентифицировать товарные этикетки на всех стадиях процесса замены некачественной продукции. Внедрение данной системы не только ускорит процесс товародвижения, но и позволит всегда иметь полную и точную информации.

     В то же время вопрос о создании резервного запаса готовой продукции вызвал ряд возражений по следующим мотивам:

• отсутствие в сервисном центре компании достаточных площадей;
• значительные затраты на хранение продукции в резервном запасе;
• более широкий ассортимент продукции компании «GPTPayphoneSystems» по сравнению с «PublicNetworksGroup»;
• сложности с технической реализацией проекта.

     Тем не менее после детального обсуждения данной проблемы было принято решение  о создании небольшого резервного запаса основных частей оборудования с последующим  его расширением в том случае, если использование резервного запаса окажется эффективным как по показателю затрат, так и с позиции полноты  удовлетворения потребностей клиентов.

     Используемая  ранее система ежемесячных докладов была признана удовлетворительной, но одновременно было отмечено, что отслеживание товаропотока с помощью оптических просмотровых устройств позволит повысить точность информации, представляемой в докладах. Отмечалось также, что вследствие двухдневного сокращения периода замены некачественной продукции можно ожидать увеличения эффективности всего процесса замены, что приведет к снижению с 11 до 6 дней его общей продолжительности.

     Управляющему  службой сервиса компании «GPTPayphoneSystems» было поручено отслеживать и оценивать качественные улучшения в данной области, обусловленные реализацией намеченных мероприятий. В дальнейшем было принято решение проводить регулярные совещания по данной проблеме с целью отслеживания процесса реализации принятых решений и оценки достигнутых результатов.

     Проведенный между двумя компаниями сравнительный  анализ показал его исключительную эффективность в деле совершенствования  деятельности компании в отдельно взятой области. Руководство«GPTPayphoneSystems»не только с большим интересом восприняло информацию о результатах проведенного анализа, но и приняло решение о необходимости немедленного внедрения новаций.

     Результатом реализации приятых решений стало  внедрение в «GPTPayphoneSystems»прогрессивной системы регистрации продукции на базе оптических просмотровых устройств, что позволило увеличить количество регистрируемой продукции с 80 до 300 единиц в день и сократить длительность периода накопления продукции на один день, а полный оборот- на два (с 11 до 9 дней).¹⁰Кроме того, новая система обеспечила постоянное обновление информации в компьютерной базе данных, что не только ускорило процедуру товародвижения, но и повысило его эффективность. Таким образом, можно с полной уверенностью утверждать, что цель исследования – повышение эффективности и скорости работ в выбранной для анализа сфере деятельности компании - достигнута. Все это способствовало улучшению отношений с клиентами, тем самым оказывая позитивное влияние на имидж компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Реализация приемов  бенчмаркинга в  российских компаниях  на примере ОАО  «Северсталь»

     ОАО «Северсталь» представляет собой комбинат с полным циклом металлургического  производства. Мощности включают в  себя коксохимическое, агломерационное, доменное, сталеплавильное и прокатное  производства. Это предприятие уникальное по масштабам производства, структуре, характеру выпускаемой продукции, той огромной роли, которую оно играет в экономике России.

     Миссия  компании:

"Являться  лучшим партнером для всех  заинтересованных сторон:

создавать конкурентные преимущества для своих потребителей,

генерировать  растущий и надежный спрос для  поставщиков,

гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда  работникам компании,

способствовать  раскрытию творческого потенциала работников" .

     Ценности  компании:

• Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников
• Ориентация на результат
• Командный дух
• Доверие и честность
• Готовность принять вызов
• Лидерство
• Ориентация на потребителя
• Социальная ответственность

     Стратегии развития компании

• Увеличение объемов производства, в том числе продуктов с высокой добавленной стоимостью
• Повышение средней цены продаж
• Оптимизация затрат
•      Создание условий для раскрытия творческого потенциала работников
•      Повышение капитализации компании
•      Повышение социальной значимости и ответственности компании

     Стратегии развития ОАО "Северсталь" на 5-10 лет  находят отражение в стратегическом бизнес-плане и сбалансированных показателях.

     Система менеджмента качества ЧерМК ОАО "Северсталь" является важной составной  частью общей системы управления. Развивая и совершенствуя систему  менеджмента качества, соответствующую  требованиям международных стандартов, компания тем самым обеспечивает свою способность производить продукцию, отвечающую требования потребителей.

     В октябре 2001 года ОАО «Северсталь» стало  первым металлургическим предприятием страны, получившим сертификат соответствия системы экологического менеджмента  ИСО 14001. Кроме того, в ОАО сертифицирована  система управления промышленной безопасностью  и охраной труда на соответствие международному стандарту OHSAS 18001.

     Подавляющее большинство продуктов предприятия  находится на уровне лучших мировых  образцов. В 2000 году регистр Ллойда выдал металлургической компании сертификат соответствия системы менеджмента  качества требованиям стандарта  ИСО 9001.¹¹

     В компании ведется работа по постоянному  улучшению качества, как продукции, так и систем менеджмента.

     ОАО «Северсталь» часто называют лидером  внедрения принципов бенчмаркинга в России. Для ОАО «Северсталь» бенчмаркинг – эффективное средство выбора удачной стратегии производства. На основе бенчмаркинга разрабатывается  стратегический бизнес-план организации.

     Объектом  исследования в рамках бенчмаркинга в ОАО «Северсталь» стали производственные показатели двух родственных отечественных  предприятий, а также обстоятельное  изучение стратегий деятельности 56 ведущих западных металлургических компаний.

     Результаты  бенчмаркинга являются основой для  разработки трех основных стратегий  производства:

• лидерства по издержкам, то есть выявление источников сокращения затрат; это в первую очередь рационализация дистрибьюторской сети, выход на новые рынки, увеличение вложений в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);
• развития рынка (в основе – модернизация производства, повышение качества, выход на существующие рынки с новыми продуктами);
• увеличения в общем выпуске продукции товаров с высокой добавочной стоимостью, что достигается в основном за счет внедрения новых технологий и создания совместных предприятий.

     Бенчмаркинг позволяет не только выявить и  обобщить лучшие образцы высокоэффективной работы, он также помогает выбрать приоритетные рынки.

     Анализируя  информацию об экономическом положении  как на отдельных предприятиях отрасли, так и в регионах с развитой металлургией, специалисты ОАО «Северсталь» выявляют конкретные проблемы, с которыми сталкиваются их коллеги, например:

• отсутствие крупных средств для проведения широкомасштабной модернизации и реконструкции предприятий;
• несоответствие структуры спроса и предложения металлопроката (например, мощностей по производству сортового проката больше, чем объемов его потребления);
• низкая цена на металлопрокат и ее дальнейшее снижение;
• высокая доля транспортных составляющих и, как результат, - преимущественное развитие внутрирегиональных продаж проката;
• проблемы с реструктуризацией крупных металлургических производств;
• различные ограничения, в рамках которых работают компании, в том числе экологические (ужесточение экологических стандартов в ряде стран, прежде всего западных), политические (меры государственного регулирования); экономические (антидемпинговые процессы, число которых растет), практика квот (Европа), соглашений (США), лицензий (КНР), ограничивающая доступ на привлекательные рынки.¹²

     Анализ  такой информации, полученной в результате реализации приемов бенчмаркинга, помогает ОАО «Северсталь» в выборе наиболее привлекательных рынков и определении  тактики и стратегии действий на них.

     Коллектив ОАО «Северсталь» имеет возможность  ознакомления с такого рода информацией. Ежегодно аналитический центр ОАО  готовит отчет «Анализ производственно-сбытовой деятельности основных конкурентов  ОАО «Северсталь». Тираж его достаточен для того, чтобы с ним мог  ознакомиться начальник цеха либо руководитель службы и отдела. В разделе «Выводы» приводится характеристика позиций  конкурентов в различных сегментах  рынка, заключение о сильных и  слабых сторонах хозяйственной деятельности конкурентов, прогноз возможностей увеличения или уменьшения доли конкурентов  на традиционных и новых рынках, прогноз влияния деятельности конкурентов на планы ОАО «Северсталь», анализ примененных конкурентами новых рыночных технологий продвижения продукции. Руководство ОАО «Северсталь» крайне заинтересовано в том, чтобы руководители цехов, служб, подразделений не только ознакомились с этим документом, но и высказывали предложения о том, как предприятию одержать больше побед в конкурентной борьбе. Таким образом, можно сделать вывод, что для ОАО «Северсталь» бенчмаркинг – это «компас» предприятия, помогающий ему определить основные стратегические направления развития. Кроме того, знание основных проблем, успехов предприятий своей отрасли, компания может своевременно проводить изменения, соответствующие требованиям действительности, улучшать качество продукции, совершенствовать систему менеджмента, чтобы сохранять свои конкурентные преимущества и успешно развиваться.

Заключение

     В заключении данной работы можно сделать  следующие выводы. 
Бенчмаркинг, как инструмент управления качеством представляет собой непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами. Бенчмаркинг в его современной трактовке впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году для преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофическим уменьшением рыночной доли корпорации. Можно выделить следующие причины популярности бенчмаркинга: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество, необходимость адаптации и использования мировых достижений. Существует множество видов бенчмаркинга, их можно классифицировать по следующим признакам: по уровню применения, по месту расположения эталона, по участникам бенчмаркингового процесса, по объектам сравнения. Каждый из видов бенчмаркинга используется на практике. Выбор вида зависит от специфики компании и тех целей, что ставит она перед собой при проведении бенчмаркинга. Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется «Колесо бенчмаркинга» и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация. Практика свидетельствует: множество бенчмаркинговых программ провалилось вследствие недостаточно тщательного и, что самое главное, несистемного подхода к планированию и контролю. Для эффективной организации концепции бенчмаркинга необходимо заранее спланировать процесс его внедрения, а также определить приоритетные направления будущих исследований, сфокусировав их на достижении конкретных целей и разработав технологию их проведения. На этапе исследования наиболее важным является определение потенциальных партнеров по бенчмаркингу. Чтобы найти возможного партнера, существует ряд методов выявления тех, кто наилучшим образом удовлетворяет потребителей и имеет лучшие процессы, подлежащие оценке. Самое очевидное было бы искать в собственной отрасли и среди прямых конкурентов. Трудностью данной ситуации является то, что российский бизнес пока не готов к обмену опытом со своими конкурентами и не осознал, что такой обмен является взаимовыгодным. 
В качестве примера практического применения бенчмаркинга как эффективного инструмента управления качеством были рассмотрены организации «Хегох» и Ирбитский мотоциклетный завод». В данных компаниях применялись разные виды бенчмаркинга, но и в той, и в другой организации они доказали свою эффективность. Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что бенчмаркинг сегодня – это неотъемлемый элемент управления компанией. Особое значение он имеет в управлении качеством, позволяя постоянно контролировать уровень качества, отслеживать новейшие тенденции в производстве товаров и оказании услуг. Более того, данный инструмент дает компаниям, его использующим, возможность непосредственно изучить, посмотреть новинки, лучший опыт других компаний, так как предусматривает сотрудничество между компанией-инициатором и компанией-партнером по бенчмаркингу. К сожалению, более широкому применению бенчмаркинга в России, несмотря на все его преимущества для организаций, мешает излишняя закрытость организаций вследствие недобросовестного использования конфиденциальной информации. В российском бизнесе должна сформироваться определенная культура, предполагающая открытость, этичность, честность для наиболее эффективного использования данного инструмента управления качеством. 
Список использованной литературы: