Финансовое состояние на предприятии

Результатом стратегического планирования является принятый руководством стратегический план развития Компании, являющийся базой  для разработки планов более низкого  уровня (тактического, в первую очередь).

Оперативное планирование

Один месяц - период оперативного планирования - слишком короток, чтобы говорить о возможности планирования на этом интервале каких-либо изменений. Реально можно лишь экстраполировать динамику основных плановых показателей, сложившуюся в предыдущие периоды, применяя широко распространенную практику планирования от достигнутого.

Экстраполяция позволяет экономическому управлению ежемесячно осуществлять мониторинг выполнения принятого тактического плана. С этой целью для наиболее важных показателей результатов  деятельности компании и ее «внешней среды» на стадии разработки тактического плана устанавливаются границы  допустимых отклонений значений этих показателей от запланированных  или использовавшихся в ходе планирования в качестве исходных данных.

Если основные показатели, взятые из плана более высокого уровня, оказываются недостижимыми в  полном объеме (например, не хватает  денег или нет производственных возможностей), однако не выходят за установленные рамки, составляется план, в котором основные показатели будут подвергнуты минимально возможной  в сложившихся условиях корректировке. В случае, если выявляются существенные отклонения (вне допустимых границ, то есть реальна угроза невыполнения плана), Экономическое управление обязано:

• проанализировать, почему недостижимы  показатели, запланированные на более  высоком уровне - в силу чрезвычайных обстоятельств текущего периода  или ошибок и неучтенных факторов при планировании на более высоком  уровне;

• оценить, насколько необходим  пересмотр планов более высокого уровня, то есть не требуется ли изменение  стратегии и т.д. в связи с  изменением обстоятельств и появлением новой информации;

• в случае необходимости представить  руководству Компании новый вариант  соответствующего плана деятельности. Таким образом, планирование от достигнутого на оперативном уровне позволяет  оперативно реагировать на происходящие во внешней среде компании и внутри нее изменений, не учтенных в процессе тактического планирования и принимать  меры к исправлению возникающих неувязок как путем устранения проблем компании, так и исправлением ошибок тактического плана [13, c. 55].

Таким образом, цели планирования для  стратегического, тактического и оперативного планирования существенно различны. Стратегическое планирование направлено на определение стратегии компании, формирование стратегических ориентиров. Для тактического планирования характерна разработка уже более детализированных планов, проверка стратегических планов на выполнимость.

Оперативное планирование должно осуществить  проверку плановых показателей, формирование плановых заданий подразделениям и  т.д. [20,c.162]

Долгосрочное финансовое прогнозирование

Долгосрочное финансовое прогнозирование – это часть  долгосрочного финансового планирования. Под финансовым прогнозированием понимается процесс оценки некоторых будущих финансовых событий или условий функционирования. Отличие финансового прогнозирования от финансового планирования заключается в том, что при прогнозировании оцениваются возможные будущие финансовые последствия принимаемых решений и внешних факторов, а при планировании фиксируются финансовые показатели, которые компания стремится получить в будущем [16, c. 41].

Прогнозирование является одним  из методов управления и его назначение заключается не только в расчете  ориентиров для критериев, имеющих  количественное измерение, но также  оно используется в качестве метода выявления оптимальных вариантов  действия. В этом смысле прогнозирование  тесно связано с перспективным  анализом, поскольку окончательный  вариант действий выбирается после  рассмотрения и сравнительного анализа  различных вариантов, в том числе альтернативных [14, c. 70].

При прогнозировании стремятся  обеспечить синергический характер работы компании, т.е. непропорционально  большое повышение эффективности  работы компании за счет взаимодействия ряда элементов. Синергию в финансах называют финансовым рычагом или левереджем. Финансовый рычаг – это повышение эффективности компании за счет привлечения внешних кредитов, несмотря на расходы по оплате этого кредита.

Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта. Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект. В этом случае финансовый менеджер не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности, основная задача заключается в оценке того, как решения и планы руководства скажутся на финансовом положении кампании [19, c. 104].

Таким образом, финансовое планирование на предприятии базируется на использовании  четырех основных его систем, каждой из которых присущи определенный период и свои формы реализации его  результатов (см. табл. 2).

Таблица 2 - Системы планирования доходов и формы реализации его результатов на предприятии

Системы финансового планирования	Формы реализации результатов  финансового планирования	Период планирования
1.Стратегическое планирование	Разработка финансовой стратегии  предприятия	От 3 до 10 лет
2. Прогнозирование финансовой  деятельности	Разработка общей финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия	до 3-х лет
3. Текущее планирование  финансовой деятельности	Разработка текущих финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности	1 год
4.Оперативное планирование финансовой деятельности	Разработка и доведение  до исполнителей бюджетов, платежных календарей и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности	месяц, квартал

 

Все системы финансового  планирования находятся во взаимосвязи  и реализуются в определенной последовательности. Первоначальным исходным этапом планирования является прогнозирование  основных направлений и целевых  параметров финансовой деятельности путем  разработки общей финансовой стратегии  предприятия, которая призвана определять задачи и параметры текущего финансового  планирования [18,c.62].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «АРСЕНАЛ»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Арсенал»

 

ОАО "Арсенал" существует с 2005 г.  Сотрудниками ОАО «Арсенал» проводятся научные исследования и разработка новых методов проведения работ, что выгодно отличает его от подобных организаций. Наличие широкого спектра оборудования и квалифицированного состава работников позволяет добиться максимального качества производимых работ.

ОАО НПП Орбиталь на собственной производственной базе выполняет следующие виды работ:

• Оформляет тематические кабинеты (класс по гражданской обороне, кабинет по охране труда, класс по безопасности грузоподъемных работ, кабинет противопожарной безопасности и т.п.).
• Выполняет оформление фойе, коридоров предприятий (мемориалы, стенды информационные и с карманами, стенды мобильные, стойки для наград, кубков, световые короба).
• Готовит информационные стенды по тематикам:- Республика Башкортостан - край родной- Охрана труда (компьютерная безопасность, грузоподъемные работы, сварочные работы и мн. др.) - Пожарная безопасность - Неотложная медицинская помощь - Гражданская оборона - Военные знания - Борьба с терроризмом и мн. др.
• Производит знаки безопасности по ГОСТ Р12.4.026-2001 и СО 153-34.03.603-2003 , в т.ч. фотолюминесцентные и светоотражающие, планы эвакуации по ГОСТ Р12.2.143-2002, Р12.4.026-2001, в т.ч. фотолюминесцентные.

Наружная реклама: банеры, штендеры, световые короба, объемные и псевдообъемные буквы и т.д.

За годы работы клиентами предприятия  стали такие организации, как ОАО "АНК "Башнефть", ОАО "Башкирнефтепродукт", Военный комиссариат и районные комиссариаты РБ, Башкирская генерирующая компания, ОАО "Башвтормет", ФГУП НПО "Микроген", ОАО "РЖД", ОАО "Гипротрубопровод", Федеральная служба безопасности по РБ, МВД РБ, УВД по г.Уфа, отделы ВД Октябрьского, Ленинского и Демского районов г.Уфы, Зональный кинологический центр при МВД РБ, МУПРЭПы г.Уфы, БДПО, Межотраслевой институт повышения квалификации, Институт повышения квалификации "Газ-Нефть" , Институт повышения квалификации ФС по контролю за оборотом наркотиков, автошкола №2, гимназии и средние школы г.Уфы, детсады, ВУЗы и мн.др.

Специалисты постоянных клиентов, выбирают продукцию, изготовленную ОАО НПП Орбиталь, не только из-за высокого качества, но и, что немаловажно, из-за конкурентных, невысоких цен. Благодаря этому нашим предприятием выиграно большое количество тендеров на оформление классов по охране труда и технике безопасности, классов по ГО и пожарной безопасности, а также на производство иной продукции.

Организационная структура  ОАО «Арсенал» представлена на рисунке 2.

В введении генерального директора  входит обеспечение общего руководства  производственно хозяйственной  деятельностью предприятия; определение  общих направлений политики предприятия; контроль за выполнением поставленных целей и задач. Координация взаимодействия служб предприятия, контроль за их деятельностью. Обеспечение работы и контроль за деятельностью основных подразделений  предприятия; межфункциональная координация  деятельности подразделений предприятия.

 

 

Рис. 2.  Организационная структура ОАО «Арсенал»

 

Бухгалтерия осуществляет организацию ведение бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности предприятия; контроль за использованием ресурсов предприятия.

Производственно – технический  отдел - Осуществляет руководство разработкой  производственных программ и календарных  графиков выпуска продукции по предприятию  и его подразделениям, их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением нормативов для оперативно-производственного  планирования.

Отдел материально – технического снабжения  занимается обеспечением производственной деятельности предприятия  материалами и сбытом продукции.

О результатах хозяйственной  деятельности организации за 2010-2012 гг. можно судить по данным приведенным в таблице 3.

 

 

 

 

Таблица 3

Показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2010-2012гг.

ПОКАЗАТЕЛИ	Сумма			Изменения (+,-)		Темп роста, %
	2010 год	2011 год	2012 год	2011 г. к 2010г.	2012 г. к 2011г.	2011 г. к 2010г.	2012 г. к 2011г.
1.Выручка (нетто) от  продажи товаров( работ, услуг  ), тыс.руб.	3186	2824	2492	-348	-332	89,03	88,24
2.Себестоимость проданных   товаров( работ, услуг ), тыс.руб.	1760	2033	1899	273	-134	115,51	93,41
3.Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	654	36	88	-604	52	5,63	244,44
4.Чистая прибыль, тыс.руб.	473	14	50	-458	36	2,97	357,14
5.Среднегодовая стоимость  ОС, тыс. руб.	23	14	27	-9	13	60,87	192,86
6.Дебиторская задолженность,  тыс. руб.	77	273	253	196	-20	254,5	92,67
7.Рентабельность продаж, %	20,18	1,27	3,53	-18,90	2,25	6,32	277,01
8.Фондоотдача,  руб./ руб.	137,91	201,71	92,30	63,8012	-109,42	146,26	45,76
9.Производительность труда,  руб./.руб.	352,44	353,00	311,50	0,55556	-41,5	100,16	88,24