Антикризисное управление

Итак, заработная плата – один из важных факторов, движущих работником, как правило, человек хочет получать вознаграждение за выполнение своих обязанностей в течение определенного времени, удовлетворяющее его материальным и духовным запросам и ценностям. Материальная заинтересованность – один из общечеловеческих стимулов трудовой активности. Наиболее распространенным стимулом является необходимость обеспечить своим детям надлежащее воспитание и образование, за которым следует семейное благополучие и собственное здоровье. Основная проблема ООО «Itella» –неэффективная система стимулирования труда нельзя, очень низкий уровень мотивации у работников.

Логистический центр ООО «Itella» является современным складом нового поколения. При его сооружении были использованы современные строительные технологии и последний зарубежный опыт.

Данное предприятие создано на неопределенный срок. Основной целью деятельности предприятия как коммерческой организации является получение прибыли посредством сдачи в аренду нежилых помещений.

Служба управления персоналом ООО «Itella» является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно Совету Директоров. Служба управления персоналом в равной степени с другими службами предприятия несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников. Служба управления персоналом, как и другие структурные подразделения предприятия, создается приказом директора предприятия. Структура и штаты службы управления персоналом утверждаются советом директоров в рамках утверждения организационной структуры и штатного расписания всего предприятия.

В системе управления персоналом и мотивации работников ООО «Itella» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями. В результате таких изменений персонал организаций оказался в большей части недомотивированным, что выражается в недостаточно высокой самооценке, недооценке своей значимости в коллективе, а также в том, что работники не видят перспектив дальнейшего развития, равно как и не видят внутренних стимулом к использованию всего потенциала, который у многих не задействован.

Важность изучения мотивов сотрудников, особенно в совместной деятельности доказана на основе результатов многочисленных исследований психологов. Однако выявление оснований действий и поступков человека – дело непростое, связанной как с объективными, так и с субъективными трудностями. Кадровые работники компании, как правило, проводят поверхностный анализ мотивов сотрудников, однако такой анализ дает слишком мало для понимания душевного мира сотрудника, его мотивационной сферы, а главное – не позволяет прогнозировать его поведение в других ситуациях.

Изучение психического склада сотрудника включает выяснение следующих вопросов:

- какие потребности (склонности, привычки) типичны для данного сотрудника;

- какими способами, с помощью каких средств он предпочитает удовлетворить ту или иную потребность;

- какие ситуации и состояния обычно запускают то или иное его поведение;

- какие свойства личности, установки, диспозиции оказывают наибольшее влияние на мотивацию того или иного типа поведения;

- способен ли сотрудник на самомотивацию,  или нужно вмешательство со стороны;

- что сильнее влияет на мотивацию – имеющиеся потребности или чувство долга, ответственности;

- какова направленность личности.

Ответ на большинство этих вопросов можно получить, лишь используя разнообразные методы изучения мотивов и личности. При этом декларируемые сотрудником причины поступков нужно сопоставлять с реально наблюдаемым поведением.

Для изучения мотивировок и мотиваторов используются беседы, опрос, анкетирование. Устный и письменный опрос сотрудника о причинах и целях реального поступка или действия является наиболее коротким путем выявления основания его активности: различных мотиваторов, личностных диспозиций, потребностей, интересов, направленности личности.  Опрос связан с аргументированным объяснением сотрудником причины его поступка, со словесным обоснованием сотрудником причины своего поведения, то есть с мотивировкой. Однако часто мотив и мотивировка не совпадают или совпадают лишь частично.

Во-первых, сотрудник может не до конца разобраться в основном факторе, побудившем совершить тот или иной поступок.

Во-вторых, побудительная причина может быть преднамеренно искажена сотрудником, для того чтобы не выглядеть в глазах других или своих собственных безнравственным, неволевым и так далее.

Более надежным представляется метод анкетирования, при котором испытуемый, представляя себя в соответствии с предложенным заданием в той или иной ситуации, в которой он якобы совершил какое-то действие, объясняет причину своего поступка.  Этот метод, связанный с описанием проблемных ситуаций, позволяет в ответах испытуемых через проекцию выявлять устойчивые и доминирующие установки, взгляды, суждения, которые в реальной жизни могут привести к подобному поведению и его обоснованию. При анкетировании сотрудники свою позицию приписывают воображаемому субъекту, а это означает, что такие модели поведения имеются у него самого и потенциально он может поступить также.

Таким образом, анкетирование, как метод исследования, дает возможность максимально приблизиться к  действительным мотивам сотрудника, вопреки создаваемому им образу.

В целях оценки уровня мотивации сотрудников компании было принято полное анкетирование сотрудников. Так, в результате опроса были получены результаты исследований, охватывающие 98% сотрудников компании. Для систематизации результатов опроса проведем классификацию персонала компании:

- Работники высшего звена: генеральный директор, заместители генерального директора.

- Управляющие высшего звена: начальники направлений, зам. начальники направлений.

- Управляющие среднего звена: начальники отделов и групп.

- Специалисты с высшим образованием: офисные работники, старший инженерный состав.

- Специалисты со средне-специальным образованием: офисные работники, технический персонал.

- Специалисты с общим средним образованием: технический персонал, разнорабочие.

 

Таблица 2.11 Структура персонала компании ООО «Itella»

Тип персонала	Доля в общей численности персонала, %	Средний возраст, лет	Средняя заработная плата в месяц, руб.	Текучесть кадров, чел/год.
Работники высшего звена	3,0	43,5	100 000,0	0
Управляющие высшего звена	7,4	39,4	55 000,0	1,2
Управляющие среднего звена	9,8	35,2	20 000,0	10,1
Специалисты с высшим	39,8	32,4	18 000,0	29,5
Продолжение таблицы 2.11
Тип персонала	Доля в общей численности персонала, %	Средний возраст, лет	Средняя заработная плата в месяц, руб.	Текучесть кадров, чел/год.
Специалисты со средне-специальным образованием	24,7	23,1	12 000,0	43,3
Тип персонала	Доля в общей численности персонала, %	Средний возраст, лет	Средняя заработная плата в месяц, руб.	Текучесть кадров, чел/год.
Специалисты с общим средним образованием	8,2	20,8	10 000,0	32,4
Специалисты с неполным средним образованием	7,1	29,5	7 000,0	90,2

 

 

Следует обратить внимание на достаточно высокий уровень текучести специалистов, которые являются основным  кадровым ресурсом компании.

Версия о низкой заработной плате, как первопричине увольнений не подтвердилась.

Очевидно, причина увольнений в низком уровне мотивации, что и требуется определить в данной главе.

    Концепция новой программы повышения мотивации сотрудников основана на приведение потребности персонала в комфорте, жизнеобеспечении и деловой активности в зависимость от успехов работы компании.

Также необходимо повысить заинтересованность в получении сотрудниками социальных льгот и желание каждого сотрудника участвовать в жизни коллектива.

В компании используется достаточно ограниченное число инструментов мотивации:

 

Таблица 2.10 Структура мотивации сотрудников компании ООО «Itella»

	Работники высшего звена	Управляющие высшего звена	Управляющие среднего звена	Специалисты с высшим образованием	Специалисты со средне-специальным образованием	Специалисты с общим средним образованием	Специалисты с неполным средним образованием
Жизнеобеспечение	21	17	20	19	20	21	18
Деловая активность	20	14	20	17	21	18	14
Комфорт	18	24	21	19	25	19	17
Социальная полезность	8	12	9	6	15	15	10
Социальный институт	6	10	9	6	12	13	7

 

 

Из представленных материалов сделан вывод о крайне незначительном внимании компании к возможностям инструментов мотивации в процессе управления персоналом.

Следует обратить внимание на следующие недостатки процесса мотивации:

- Отсутствие системного подхода к формированию  и осуществлению мотивации.

- Отсутствие системы постоянного контроля над результатами внедрения инструментов мотивации.

 

Большая часть методов мотивации провальные, однако, руководство не отреагировало должным образом на неудачи и продолжало реализовывать ранее принятую программу

Предлагаю рассмотреть анализ методов мотивации персонала компании представленной в виде таблицы 2.11

 

Таблица 2.11 Анализ методов мотивации персонала компании ООО «Itella»

Метод мотивации	Цель внедрения метода	Результат внедрения метода
Премирование сотрудников по результатам работы кварталов и года	Создать заинтересованность сотрудника в успехе работы компании, так как от прибыли компании зависит решение о премировании	Слабая реакция сотрудников в силу полного охвата коллектива системой премирования, а также по причине ее незначительности
Обеспечение сотрудников спец. одеждой 1 раз в квартал	Создание у сотрудника чувства приверженности к известной торговой марке	Равнодушие сотрудников к торговой марке.
Метод мотивации	Цель внедрения метода	Результат внедрения метода
Предоставление части сотрудников бесплатных проездных документов	Создание у сотрудника убеждения, что компания о нем заботится	Высокая степень заинтересованности в предоставлении льготных проездных документов
Оплата 20 рабочих дней отпуска и больничных листов	Создание у сотрудника убеждения, что компания о нем заботится	Высокая степень заинтересованности сотрудников
Возможность прохождения обучения в целях повышения квалификации	Создание у сотрудника стремления к карьерному росту, росту профессионализма	Незначительное число обученных, практическое отсутствие карьерного роста

 

 

          

 

 

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ООО «ITELLA»

3.1 Внедрение скорректированной программы мотивации персонала ООО «ITELLA»

 

 

Критериями оценки эффективности внедряемой программы должны стать экономические показатели работы компании. Помимо объемов чистой прибыли и рентабельности компании особое внимание необходимо уделить следующим показателям:

1. Выполнение плана. Данный  критерий является основным при  оценке эффективности работы  большей части сотрудников компании. именно от результата выполнения плана зависит уровень и характер вознаграждения. Который получит сотрудник по окончании отчетного периода.

2. Потеря рабочего времени. Постоянные перерывы в работе, с которыми вынуждено бороться  руководство большей части российских  компании приводят к снижению  эффективности труда сотрудников. Снижение объемов потери рабочего  времени также будет свидетельствовать  о повышении деловой активности  персонала.

3. Текучесть кадров. Снижение  текучести кадров будет говорить  о повышении качества условий  труда и росте приверженности  сотрудников миссии компании.

4. Рост заработной платы. Основным мотиватором остается  финансовое вознаграждение сотрудников. С ростом доходов все меньшее  число сотрудников задумывается  о смене работы.

Согласно представленным данным можно с уверенностью утверждать о высокой эффективности внедренной системы мотивации персонала:

Увеличение производительности труда привело к росту рентабельности предприятия. В период 2011г-2011г. Рентабельность компании выросла на 26,68% в большей степени благодаря росту объемов продаж и оптимизации расходов.

Таблица 3.12 Основные экономические показатели работы компании

Показатель	2011 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г. (прогноз с учетом  затрат на программу мотивации)
Чистая прибыль предприятия, тыс. руб.	600 500,00	870 560,00	900 870,00	1 045 630,00	1 247 832,00
Темп роста чистой прибыли, %	-	144,97	103,48	116,07	119,34
Себестоимость продукции, тыс. руб.	1 250 000,00	1 380 000,00	1 500 600,00	1 590 000,00	1 670 000,00
Рентабельность предприятия, %	48,04	63,08	60,03	65,76	74,72
Выполнение плана, %	100,1	97,4	98,2	98,6	105,2
Потеря рабочего времени, час	60,4	100,5	115,3	98,4	71,3
Текучесть кадров, %	14,8	18,1	24,7	22,5	12,3
Средняя заработная плата на предприятии, руб.	14 900	15 100	15 200	16 500	19 200
Темпы роста средней заработной платы на предприятии, %	-	1,3	0,7	8,6	16,4
З/п относительно  средней з/п в регионе, %	0,12	0,09	0,04	0,05	0,15