Кадровый потенциал предприятия

Фактические расходы  по разделу повышение квалификации в 2006 году составили 2848,9 тыс.руб., что на 268,6 тыс.руб. больше, чем в прошлом году; по головному отделению 1147,3 тыс.руб., что на 119,1 тыс.руб. меньше, чем в прошлом году.

Глава 3. Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала Пензенского  ОСБ №8624

3.1 Регулирование кадрового состава организации

Понятие развитие персонала  часто приравнивают к понятиям обучения и повышения квалификации. Однако на самом деле под развитием персонала  понимается нечто большее, чем обучение и повышение квалификации. Развитие персонала - это процесс, направленный на последовательное приближение фактического состояния трудовых ресурсов банка  к наиболее оптимальному. Развитие персонала охватывает все производственные и внепроизводственные меры, которые способны повысить квалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей учреждения. При этом речь идет о привлечении и закреплении работоспособных сотрудников в нужном числе и качестве, о развитии знаний, навыков, способностей и отношения к работе, о планировании и развитии карьеры сотрудников, о подготовке резерва на замещение руководящих и ключевых должностей.

Привлечение персонала, как  и обучение, и повышение его  квалификации, являются лишь частью развития персонала.

Развитие персонала начинается с его привлечения и подбора. Кредитные учреждения во все большей  степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с  клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества развитию поддаются трудно, самой важной частью развития персонала является его  верный подбор.

Тем не менее, новый сотрудник  лишь в самом редком случае в полном объеме будет отвечать требованиям  нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная область задач с другими требованиями.

Поэтому при любом новом  назначении необходима тщательная тренировка со стороны непосредственного начальника и (или) других сотрудников соответствующего отдела. Недостающие знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять профессиональным опытом на рабочем  месте и путем обучения и повышения  квалификации.

Развитие персонала, в  частности продвижение обладающих руководящим потенциалом сотрудников, является неотъемлемой задачей любого руководителя. Ведь начальник лучше  всего видит необходимость в  повышении квалификации и потенциалов  своих сотрудников. Он является первым и наилучшим тренером для своих  подчиненных. Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями, и помогать ему успешно справляться со своими задачами и, возможно, готовиться к выполнению более высоких профессиональных и руководящих задач.

Под привлечением персонала  понимаются все меры, которые принимаются  для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в  персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования.

 

Определение будущей потребности  в персонале.

Рис. 2 - Планирование персонала

 

После того, как определена будущая качественная потребность  в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т.п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы  они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих  мест.

Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в  персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так  как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места  заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают  перед своими сотрудниками шансы  на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют  улучшению климата на производстве.

Как правило, новая должность  ставит перед сотрудником другие и более высокие требования, то есть такое перемещение связано  с профессиональным ростом. Поэтому  и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места  собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и  помощи в повышении квалификации.

В результате планирования потребностей в персонале может  оказаться, что для конкретного  рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди  уже имеющихся сотрудников нет  ни одного, который обладал бы необходимой  квалификацией, или потому, что в  интересах предпринимательской  политики необходимо влить свежую кровь  извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью  принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К  тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного  аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую  должность сотрудник оставляет  за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем  случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может  повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное  место для новичка в профессии.

При подборе персонала  речь идет о том, чтобы из числа  намеченных заинтересованных лиц и  подавших заявки кандидатов выбрать  тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого  необходимо выявить показатели пригодности  кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнить их с заранее определенными  показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как  следствие недостаточной или  чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют  следующие процедуры выбора:

· анализ поданных с заявкой  документов (свидетельства, биография, характеристики…);

· собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме);

· психологические тесты;

· использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.

В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям:

· кандидат и работодатель должны познакомиться;

· кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели;

· работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату  требования вакансии и вместе с ним  зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Если достигнуто достаточное  взаимопонимание между производственными  ожиданиями и личными предпосылками  кандидата и выбор сделан, следует  соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

· необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия  персонала в принятии решений);

· кандидат должен получить предложение о заключении с ним  договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

· остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен  только после того, как выбранный  кандидат поставил свою подпись под  предложением о заключении с ним  договора и прислал его обратно.

3.2 Кадровый потенциал:  перспектива развития и совершенствования

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного  отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований  при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы  в их квалификации. Задача профессионального  обучения - устранить их, приведя  квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к  его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад  и в то время полностью удовлетворявший  требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный  язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд  новых документов и т.д.).

Серьезным фактором успешного  развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в  области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии  успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и  навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором  требований к знаниям, умениям, навыкам  сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Примерный спектр услуг банковского  учебного центра может быть следующим:

· осуществление таких  форм повышения квалификации как  курсы, семинары, стажировки, в том  числе по иностранному языку и  компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий  контракт, и в случае его нарушения  включаются штрафные санкции;

· определение (совместно  с руководителями подразделений  банка) необходимого объема требуемых  знаний и форм текущего обучения сотрудников;

· регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и  навыков должностной инструкции;

· инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;

· информационное обеспечение  сотрудников.

Можно рекомендовать следующий  порядок обучения сотрудников банка:

· вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в  период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс (с отрывом  от производства) по изучению соответствующих  нормативных документов, структуры  банка, основных направлений и принципов  работы;

· принимаемые вновь или  назначаемые на новую должность  руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой  курс обучения;

· руководители структурных  подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной  из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте  повышения квалификации, либо стажируются  в России или за рубежом);

· работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

· все работники банка  должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников  определяются руководителями подразделений  на основе ежегодных планов повышения  квалификации.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой  квалификации работников и знания инструктивных  документов. Главная задача - систематическая  проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной  инструкции.

Для повышения эффективности  системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала  должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

· возможность для специалиста  сохранить работу в банке, если к  нему ранее предъявлялись претензии  в отношении недостаточной квалификации;

· стремление специалиста  получить повышение в должности  или в зарплате;

· интерес сотрудника к  овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной  банковской профессии;

· желание сотрудника в  перспективе занять руководящую  должность в банке.

Качественное решение  проблемы совершенствования кадрового  потенциала предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и  сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая  масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм  подразделения в целом.

Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще  и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.

Рекомендации при организации  обучения персонала банка.

Прежде всего, это создание специализированных подразделений - учебного центра или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы, знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо  научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока  на другую работу - компенсируй затраты  банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его  рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих  местах, и способных оценить тот  необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.