Разработка управленческих решений на предприятии (на примере ЗАО "Компания "Старый Пивовар")

2) Одной из нескольких ошибок принятия нерезультативного решения является отсутствие системного подхода. Такой подход предпочитают 27 (10%) руководителей, 3 (10%) респондентов иногда используют данный подход. Вариант ответа «не вижу в этом смысла» никто не выбрал. Это говорит о высокой профессиональной подготовке руководителей.

Ответы на вопрос «Используете ли Вы системный подход к принятию решения?», представлены на рисунке 16.

Рис. 16 – Оценка использования руководителями системного подхода, при принятии УР

3) Для 7% руководителей решение несущественных и несрочных задач является необходимым (рис. 17). Не понимаю, для чего решаются такие задачи. 80% считают, что в этом нет смысла, и 13% осуществляют их решение, через перепоручение заместителям. Я считаю, в этом нет необходимости. Но стоит заметить, что опрошенные знают свою работу и справляются с ней, возможно в этом и есть доля сути. Все зависит от ситуации. Может, несрочные задачи входят в число существенных проблем, поэтому несущественные (несрочные) тщательно прорабатываются, а затем существенные (срочные) дорабатываются.

Рис. 17 – Решаете ли Вы не существенные и несрочные задачи?

4) На вопрос «Как Вы осуществляете процесс контроля?» 14 (47%) руководителей ответило, что через отчеты подчиненных (рис. 18), и столько же (14) опрошенных ответило, что ориентируется на результат, и лишь 2 (7%), уверенных в себе руководителей не видят в этом смысла. Как говорится, доверяй, но проверяй. Недостаточно, просто принять решение, его нужно еще и реализовать. И весь процесс реализации решения руководитель должен контролировать, не упускать из виду, и самым эффективным здесь является – контроль, через отчеты подчиненных.

Рис. 18 – Оценка процесса контроля

5) Отвечая на вопрос «Считаете ли Вы, что принимаемые Вами УР влияют на организационный процесс предприятия?» Все респонденты ответили однозначно – да. Это говорит, о том, что каждый из опрошенных считает себя значимым, что непосредственно от него зависит дальнейшая жизнь предприятия. И совершенно верно, в организации нет случайных людей, а тем более руководителей, от каждого зависит - все.

Отвечая на схожий вопрос «На сколько  качество принятого УР влияет на организационный  процесс предприятия?» (рис. 19) 26 (87%) – сошлись на мнении, что принимаемые ими УР, очень сильно влияют на организационный процесс предприятия – от 70 до 100%. 10% (3 опрошенных) поскромничали – 50-70%, и лишь один (3%) руководитель считает, что его влияние не превышает 50%. Вариант ответа от 3 до 30% не выбрал никто.

Это говорит, о том, что каждый из опрошенных считает себя значимым, что непосредственно от него зависит дальнейшая жизнь предприятия. И совершенно верно, в организации нет случайных людей, а тем более руководителей, от каждого зависит - все.

Рис. 19 – Оценка влияния УР на организационный процесс предприятия

6) Отвечая на вопрос «Что важно для принятия правильного УР?», 14 (47%) респондентов сошлись на мнении, что личный опыт (рис 20), 10 (33%) руководителей убеждены, что на первом месте стоит команда, принимающая участие в принятии и реализации решения, и 6 (20%) убеждены, что большую роль играет образование, т.е. интеллект. Несомненно, интеллект важен, и бесспорен тот факт, что опыт необходим, но если решение принимает команда, то тут речь идет уже о совокупном интеллекте и опыте, а это намного более эффективно. Поэтому, идеальный вариант для принятия решения – необходимый уровень интеллектуального развития, наличие опыта, и лучше, если окончательное решения будет принято в ходе коллективного обсуждения, или хотя бы посоветовавшись со специалистами в данной области или коллегами.

Рис. 20 – Что важно для принятия правильного управленческого решения

7) «Каковы причины не принятых Вами УР?», 12 (40%) - не учли изменения внешней среды, 7 (23%) – поспешили, 5 (17%) – затрудняются ответить, 4 (13%) - не просчитали последствий, 2 (7%) – винят подчиненных (рис. 21).

Рис. 21 – Оценка причин не принятых управленческих решений

8) Проанализировав степень приоритетности для руководителей предложенных позиций (рис. 22), я пришла к выводу, что для большинства руководителей на первое место выходит своевременность принятия управленческого решения, и с ними нельзя не согласиться. Руководителю надо уметь выбрать время (не раньше и не позже требуемого срока) принятия окончательного решения, даже, может быть, не до конца проработанного. Принятие запоздалого решения, даже глубоко проработанного, — более грубая ошибка, нежели своевременное принятие “сырого” решения. В то же время необоснованность решения увеличивает вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования решения в рамках имеющегося времени – это залог его оптимальности.

Рис. 22 – Оценка значимости перечисленных позиций в процессе принятия УР

Таким образом, изучив мнения респондентов по поводу анализа критериев оказывающих  влияние на результат, выявились  такие положительные и отрицательные  тенденции:

1. О высокой профессиональной подготовке руководителей говорит тот факт, что все они понимают необходимость рассмотрения организации как единого целого (90%), Все 100% респондентов (т.е. менеджеров) – осознают важность принимаемых ими решений (влияние на организационный процесс предприятия).
2. Отраден, тот факт, что 93% менеджеров контролируют процесс реализации решения, 47% - через отчеты подчиненных, 46% - ориентируются на результат.
3. Качество принятых решений страдает из-за не умения руководителей прогнозировать внешние изменения среды (40%).
4. Можно сделать вывод, что на предприятии имеют место поспешные и не подготовленные решения (23% руководителей не обдумывают, как полагается всю информацию по проблеме).

Следующие вопросы анкеты были посвящены  анализу влияния человеческого фактора на процесс принятия УР, и позволили выявить следующее.

 

§ 2.3 Анализ влияния человеческого фактора на процесс принятия управленческого решения

1) На вопрос «Цените ли Вы мнение окружающих при принятии управленческих решений?» 27 чел. (90%) респондентов ответили да, им это необходимо, 1 чел. (3%) – ни когда не задумывался над этим и затрудняется ответить, и лишь 2 чел. – 7% не видят в этом необходимости (рис. 23). Это говорит о том, что большая часть руководителей (90%) прислушиваются к мнению окружающих, и это для них важно, Только в этом случае руководитель может принять действительно качественное решение, что благоприятно сказывается на организационным процессе предприятия в целом.

Рис. 23 – Оценка значимости мнения окружающих при принятии УР

2) 18 (60%) опрошенных предпочитают ссылаться на свой жизненный опыт (рис. 24). 10 (33%) устраивает чужой жизненный опыт, консультации со специалистами (это говорит об огромном доверии к людям, ведь за принятие управленческого решения взимается огромная ответственность с человека, т.к. может пострадать организационный процесс предприятия в целом), и у 2 (7%) мал жизненный опыт, они основываются на чужом мнении, это руководители в возрасте от 20 до 30 лет.

Рис. 24 – Оценка значимости личного мнения в процессе принятия УР

3) Схожий вопрос: «Советуетесь ли Вы с кем-нибудь, принимая УР?» 19 (64%) руководителей считают это важным для себя (рис. 25), 10 (33%) человек не видит в этом смысла, и только один человек (3%) никому не доверяет. Это может быть связано только с психикой или характерными чертами личности.

Рис. 25 – Советуетесь ли Вы, с кем-нибудь принимая решения

4) На вопрос руководителям о том, чем они руководствуются, когда принимают управленческие решения (рис. 26) 14 (46%) человек ответило, что опытом специалистов в данной области, 8 респондентов (27%) сказали, что советами коллег, а 5 руководителей (17%) – руководствуются статистической информацией. Вариант ответа «предположениями» не выбрал никто. Это является большим плюсом для организационного процесса предприятия, так как повышает качество принимаемого управленческого решения, а значит и самого организационного процесса.

Рис. 26 – Чем Вы руководствуетесь, когда принимаете УР

5) Нужно всегда иметь в виду, что принятие решения – это ответственность (рис. 27). 19 (63%) руководителей всегда ответственны за принятое решение, и считают это своим долгом. 4 (16%) опрошенных считают, что все безответственно в этом мире, и 2 (8%) подчиненных, не заботятся о своих решениях, просто не желают или не хотят.

Ответственность за результаты принятого решения  означает, что в обязанности лица принимающего решение входит не только непосредственное принятие решения, но и несение определенной ответственности за результаты его реализации. Следование этому требованию повышает уровень реализуемости принятых решений.

Рис. 27 – Оценка степени ответственности

6) Что касается оценки методов принятия управленческих решений, то они достаточно разнообразны: 16 (54%) руководителей – предпочитают использовать количественный метод принятия управленческого решения; 10 (33%) опрошенных считает, что наиболее эффективен – количественный метод; а 4 (13%) респондентов, считает, что применение того или иного метода, зависит от решаемой проблем, они предпочитают действовать по ситуации, и с ними нельзя не согласиться. Наглядно ответы представлены на рис. 28.

Рис. 28 – Оценка методов принятия управленческих решений

8) Главным представителем, определяющим проблему, является директор. Ему отдают свое предпочтение 19 (63%) руководителей (рис. 29). Кого-либо из функциональных руководителей выбирают 8 (27%) руководителей. Самостоятельно определяют проблему и решают ее 3 (10%) опрошенных, это генеральный директор, его заместитель, и коммерческий директор. Главенствующую роль на предприятии играет директор, в его распоряжении находятся многие руководители и самое главное они ему доверяют.

Рис. 29 – Кто Вам инициирует решение проблемы?

9) Основные решения принимаются в интересах директора (рис. 30). 77% (23) всех опрошенных отдают свое предпочтение ему. Три руководителя доверяют коллективу, а 4 человека действуют в интересах предприятия.

Рис. 30 – В чьих интересах принимаются основные управленческие решения

10) Последнее слово в принятии решения, остается так же за директором (рис. 31). Больше 70% всех опрошенных отдают свое предпочтение ему. Три (13%) руководителя доверяют коллективу, а 3 (10%) человека соглашаются с мнением команды принимающей решение. Это говорит о замечательном директоре, который честно занимается своей деятельностью и справедлив ко всем.

Рис. 31 – За кем остается последнее слово в принятии решения

Таким образом, изучив мнения респондентов по поводу анализа влияния человеческого  фактора на процесс принятия управленческого  решения, выявились такие положительные тенденции как:

1. Наблюдается преобладание коллективных методов принятия решений – 54%, что положительно сказывается на процессе принятия решений, позволяя принять более объективное решение.
2. Анализ показал, что большинство руководителей (т.е. опрошенных) привлекают к принятию решений специалистов в данной области (60%) или коллег (30%), и прислушиваются к их мнению.
3. Отраден тот факт, что больше 70% опрошенных поддерживает директора, прислушивается к его мнению, это говорит, что у руля данной организации сидит правильный человек.
4. 63% руководителей честно несут ответственность за принятое ими управленческое решение. Следование этому требованию на предприятии повышает уровень реализуемости принятых решений (67% всех принятых на предприятии решение приводит к желаемому результату, 20% - частично).

В результате проведенного исследования выявились как положительные, так  и отрицательные тенденции. Таким  образом, руководству ЗАО "Компания "Старый Пивовар" (г. Пенза), следует задуматься о совершенствовании процесса принятия управленческих решений.

 

Глава III Разработка рекомендаций по принятию УР, способствующих повышению эффективности организационного процесса

§ 3.1 Общие рекомендации по оптимизации процесса принятия УР

Попробую дать несколько кратких рекомендаций, которые выработались у меня в результате изучения материалов по принятию решений. Думаю, во-первых, ему надо проанализировать свой стиль принятия решений, разбив решение на этапы. Сравнить его с методами, предлагаемыми специалистами в области организационных решений. Вероятно, менеджер может найти что-нибудь полезное для себя [2, с. 235].

Например, существует методика принятия решения «Семь ступеней» Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:

Вопрос 1. В чем заключается проблема?

Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом.

Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.

Автор известных книг по психологии, профессор Р.С. Немов предлагает [10, с. 73] общие рекомендации относительно того, как принимать и реализовывать оптимальные деловые решения. Ниже представлено их краткое изложение:

Во-первых, по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;

• поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;
• продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) [10, с. 73].