Анализ организационной структуры ООО Касторама РУС»

7. Перегрузка управленцев  верхнего уровня;

8. Повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

II. Линейно – функциональная.(рис. 2)

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

       

         Рис. 2.  Линейно - функциональная  организационная структура

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1. Более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических  вопросов;

2. Некоторая разгрузка  высших руководителей;

3. Возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

4. При наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура - хороший  первый шаг к более эффективным  органическим структурам управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

1. Недостаточно четкое  распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют  в его выполнении;

2. Тенденции к чрезмерной  централизации управления;

3. С трудом реагирует  на изменения.

4. Затрудняет горизонтальное  согласование

Линейно - функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

III. Функциональная.(рис. 3)

Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

           

Рис. 3. Функциональная организационная структура.

Достоинства функциональной структуры:

1. Сокращение звеньев согласования

2. Уменьшение дублирования работ

3. Укрепление вертикальных связей  и усиление контроля за деятельностью  нижестоящих уровней

4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций

Недостатки функциональной структуры:

1. Неоднозначное распределение  ответственности

2. Затруднённая коммуникация

3. Длительная процедура принятия  решений

4. Возникновение конфликтов из-за  несогласия с директивами, так  как каждый функциональный руководитель  ставит свои вопросы на первое  место.

IV. Дивизионная.(рис. 4)

Эта структура появилась в  конце 20-х годов, когда появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Рис. 4. Дивизионная организационная структура

Преимущества дивизионной структуры:

1. Она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и  линейно - штабной;

3. При расширении границ  самостоятельности отделений они  становятся "центрами получения  прибыли", активно работая по  повышении эффективности и качества  производства;

4. Более тесная связь  производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между  рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность штабных  структур отделений от штабов  компании;

3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений  и т. д. ;

4. Дублирование функций  на разных "этажах" и как  следствие - очень высокие затраты  на содержание управленческой  структуры;

5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми  их недостатками.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип включает в себя следующие структуры:

I. Матричная. (рис. 5)

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с  2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Рис. 5. Матричная организационная структура

 

Преимущества матричной структуры:

1. Лучшая ориентация на  проектные (или программные) цели  и спрос;

2. Более эффективное текущее  управление, возможность снижения  расходов и повышения эффективности  использования ресурсов;

3. Более гибкое и эффективное  использование персонала организации, специальных знаний и компетентности  сотрудников;

4. Относительная автономность  проектных групп или программных  комитетов способствует развитию  у работников навыков принятия  решений,

управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. Улучшение контроля  за отдельными задачами проекта  или целевой программы;

6. Любая работа организационно  оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром  сосредоточения всех вопросов, касающихся  проекта или целевой программы;

7. Сокращается время реакции  на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации  и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1. Трудность установления  четкой ответственности за работу  по заданию подразделения и  по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2. Необходимость постоянного  контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и  программам или проектам;

3. Высокие требования  к квалификации, личным и деловым  качествам работников, работающих  в группах, необходимость их обучения;

4. Частые конфликтные  ситуации между руководителями  подразделений и проектов или  программ;

5. Возможность нарушения  правил и стандартов, принятых  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или  программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

II. Бригадная (кросс-функциональная).(рис. 6)

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих  групп (бригад);

- самостоятельное принятие  решений рабочими группами и  координация деятельности по  горизонтали;

- замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями;

- привлечение для разработки  и решения задач сотрудников  разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной.  Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.

Рис. 6. Бригадная (кросс-функциональная) организационная структура.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Сокращение управленческого  аппарата, повышение эффективности  управления;

2. Гибкое использование  кадров, их знаний и компетентности;

3. Работа в группах  создает условия для самосовершенствования;

4. Возможность применения  эффективных методов планирования  и управления;

5. Сокращается потребность  в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной  структуры);

2. Сложность в координации  работ отдельных бригад;

3. Высокая квалификация  и ответственность персонала;

4. Высокие требования  к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

 

 

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Касторама РУС»

 

2.1. Характеристика  деятельности компании ООО «Касторама  РУС»