Конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа на тему: «Конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования».

 

 

 

                                                                                                                                Выполнила:

 

 

 

 

г. Серпухов. 2012 год.

 

 

 

 

Содержание:

Введение ……………………………………………………………………3 – 4

Глава 1. Анализ теоретического материала исследуемой темы…………5 – 16

1. Понятие, определение характеристики понятия конфликт. Стадии развития конфликта……………………………………………..5 – 8
2. Классификация конфликтов……………………………………8 – 10
3. Методы управления конфликтом……………………………...10 – 16

Глава 2. Анализ способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций на примере организации………………………………………..17 – 29

2.1 Краткая характеристика  организации………………………….17 – 18

2.2 Особенности управления персоналом в организации………...19 – 26

2.3 Оценка эффективности способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций в организации……………………………26 – 29

Заключение…………………………………………………………………30 - 31

Список используемой литературы………………………………………..32

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Сегодня никому не надо доказывать, что проблематика, связанная с изучением конфликтов имеет право на существование. К проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров и поиска согласия проявляют огромный интерес все те, кто в своей практической деятельности связан с обеспечением взаимодействия людей.             К сожалению, этот всё возрастающий интерес в немалой степени связан с ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия, с острой потребностью и различных общественных структур, и отдельных людей в практической помощи в разрешении конфликтов. Противоречия, конфликты, кризисы, переживаемые человеком, являются источником развития личности, определяют её конструктивный или деструктивный жизненный сценарий.       Конфликты в жизни отдельных сотрудников и организации в целом играют значительную, очень часто негативную роль. Они могут вызывать большой ущерб, непроизводительное расходование сил, ресурсов. Для снижения отрицательных последствий конфликтов необходимо уметь правильно выявлять их причины, управлять их протеканием и разрешением, снижать уровень конфликтного противостояния. Важно направлять конфликтную ситуацию в конструктивное русло. Однако конфликт может быть нужен, необходим для развития организации, помогать решить руководителю различные социальные задачи в организации.  Отсутствие конфликтов в отношениях между людьми или в организациях могут быть признаком безразличия, апатии. Конфликт означает активность, заинтересованность и неравнодушие. Правильно понятый и выявленный конфликт может стимулировать обновление и улучшение человеческих отношений. Рассмотрение и решение проблем редко обходится без конфликтов.            Современным руководителям экономически выгодно уделять особое внимание управлению и профилактике конфликтов, поэтому представляется актуальной разработка проблемы выявления причин конфликтных ситуаций в организации.           Цель данной  работы - исследование конфликтных ситуаций в организации ООО «СТРОЙСТРИТ» и разработка рекомендаций по их устранению.           В работе решаются следующие задачи:

- дать определение конфликта  и конфликтной ситуации;

- проанализировать структуру, динамику  и функции конфликтов;

- рассмотреть пути устранения  конфликтных ситуаций;

- выполнить исследование конфликтных  ситуаций в организации ООО  «СТРОЙСТРИТ»;

- предложить рекомендации по  устранению конфликтных ситуаций  в организации.            В данной работе объектом нашего исследования являются конфликтные ситуации в организации, а предметом исследования - конфликты в системе управления и стратегии их преодоления на примере трудового коллектива общества с ограниченной ответственностью «СТРОЙСТРИТ».           В первой главе нашей работы излагается сущность исследуемой проблемы, рассматриваются способы профилактики и различные подходы к решению.             Во второй главе работы представлен анализ проблемы на примере строительной компании ООО «СТРОЙСТРИТ», рассмотрена система профилактики и устранения конфликтных ситуаций, которые способствуют или наоборот мешают успешной работе руководителя организации, а также сделаны выводы и предложения по совершенствованию системы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ООО «СТРОЙСТРИТ».

 

1.Анализ теоретического  материала исследуемой темы.

1.1 Понятие, определение характеристики  понятия конфликт. Стадии развития  конфликта.

 

Определений конфликта достаточно много, и поэтому можно самостоятельно рассмотреть различные толкования конфликта и попытаться критически к ним отнестись.        Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое.     Из выше приведенного определения можно понять, что:    а) при определении конфликта, оперируют термином «согласие». Конфликт отождествляют с состоянием «согласие/несогласие». Чем выше разногласия, тем острее конфликт.        б) выделяют участников конфликта: лица или группа лиц.    в) конфликт проявляется через внешние формы поведения участников. г) в определении «проблемы - решение».      К недостаткам можно отнести отсутствие явной стадии разрешения конфликта как процесса. Стоит отметить, что, исходя из определения, пути решения конфликта – это согласование задач и целей, сторон, принимающих участие в конфликте.         Конфликт – противоречие отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников.  Из данного определения можно понять, что:      а) конфликт определяется как процесс, в котором проявляется противоречие.           б) выделены участники – индивиды или группы индивидов.   в) конфликт проявляется через «социальные столкновения».   г) опять же в определении лишь косвенно отражена возможность разрешения конфликта через исправление тех самых противоречий в отношениях.           д) противоречия принимают формы конфликта, т.е. порождают социальные столкновения, если:         - противоречия отражают взаимоисключающие позиции;    - противоречия доступны для понимания;      - степень противоречий достаточно высока.      Еще одно определение конфликта.       Конфликт – осознанная практическая деятельность его участников по преодолению противоречий позиций и целей. Из данного определения ясно, что:             а) конфликт есть процесс во времени;       б) проявляется через деятельность участников;      в) деятельность является осознанной;       г) цель конфликта – преодоление противоречий.     Конфликт – осознанное столкновение, противоборство людей или групп, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей, существенно значимых для личностей или групп.        а) конфликт определяется через столкновение и противоборство;  б) четко не определена конечная цель участников конфликта.   Объединив все вышесказанное, можно дать синтезированное определение конфликта:          Конфликт – это различные виды противодействия, противоборства личностей или групп, по поводу рассогласованных, существенно значимых для них целей, интересов, ценностей, установок, а также осознанная практическая деятельность по преодолению этих противоречий.    Самая простая и обывательская интерпретация слова «конфликт» неизменно вызывает появление негативных эмоций, ведь почти у каждого человека есть опыт конфликтных ситуаций, как в семье, так и на работе. Разборки и ссоры, сплетни и досужие разговоры, выяснение отношений и истерики – все эти проявления почему-то однозначно связывают с понятием конфликта, однако, кто скажет, что вне конфликтов подобных явлений не существует. Если же понимать конфликт в более широком значении, то становится ясно, что именно «конфликт интересов» лежит в основе всякого движения, а, значит, и развития в целом.         Конфликт – основа движения. Здесь скорее надо говорить о борьбе интересов отдельных персон или группировок, и далеко не всегда, подобная борьба приводит к негативу в отношении всего коллектива. Что же касается конкретных людей, то это как в поговорке «Всем мил не будешь» или «Что плохо Васе, то хорошо Пете, и наоборот». Если конфликт касается человеческих отношений, то выводы и действия следует тщательно обдумывать, но и в этом случае, не бывает такого, чтобы руководитель смог принятым решением «угодить» всем членам коллектива. Может поэтому отношение части руководителей организаций к конфликтам сугубо отрицательное, ведь именно за ними стоит власть, а следовательно и разрешение конфликтов. Неумение вовремя вмешаться и перенаправить ситуацию в конструктивное русло для получения максимума полезного для развития организации вызывает боязнь конфликтов у руководителей. Полезен или вреден будет конкретный конфликт для организации, зависит целиком и полностью от руководителя, от его умения не «зависать» на внешней стороне конфликта и сосредоточиться на содержательной стороне ситуации, не дать конфликту выйти из-под контроля.      Основные этапы развития конфликта:       1. Возникновение причины разногласий. Конфликт в виде спора между заинтересованными участниками. Выяснение позиций.      2. Непосредственное столкновение интересов, активная конфронтация, привлечение доказательств, аргументов, но основная причина конфликта уже может быть отодвинута на второй план.        3. Расширение конфликта за счет привлечения сторонников, в том числе, используются дружеские связи, вспоминаются прежние оказанные услуги. У конфликта появляются арбитры и болельщики.     4. Всеобщий конфликт или заключительный этап, после которого уже никого не интересует причина конфликта, и понять ее уже невозможно.

1.2 Классификация конфликтов.

 

В зависимости от того, кто выступает в качестве оппонента (наше внутреннее «я», другой человек, группа), различают пять типов конфликтов:  1.Внутриличностный конфликт;        2. Межличностный конфликт;        3. Межгрупповой;          4. Между личностью и группой;        5. Социальный конфликт.         Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства.        Внутри личностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или: начальник цеха дал мастеру указание выпустить определенное количество деталей, а технический руководитель в то же самое время — произвести технический осмотр оборудования.        Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой.     Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем.         Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. Межгрупповые конфликты сопровождаются:      - Проявлениями деиндивидуализации, т. е. члены группы не воспринимают других людей как индивидуумов, как самобытных личностей, а воспринимают их как членов другой группы, которой приписывается негативное поведение.        - Проявлениями групповой атрибуции, т. е. склонны считать, что именно чужая группа ответственна за негативные события.    Социальный конфликт — это ситуация, когда стороны (субъекты) взаимодействия преследуют какие-то свои цели, которые противоречат или взаимно исключают друг друга. Но несмотря на разницу подходов, в имеющихся определениях конфликта можно выделить по крайней мере три ключевых момента: во-первых, то, что это предельный случай обострения социальных противоречий, явное или скрытое состояние противоборства, а также ситуация взаимодействия; во-вторых, социальный конфликт выражается в столкновении различных социальных общностей — классов, наций, государств, социальных институтов, социальных субъектов; в-третьих, это то, что противодействующие стороны преследуют свои различные, противоположные цели, интересы и тенденции развития, которые, как правило, противоречат или взаимоисключают друг друга. Социальный конфликт — это сложное явление, включающее несколько аспектов. Но именно наличие противоборствующих сторон со своими потребностями, интересами и целями является основой конфликта, его осевой линией.

1.3 Методы управления конфликтом.

 

В психологии управления конфликтами существуют конкретные методы, позволяющие управлять конфликтными ситуациями:

1.Уход от конфликта.          Наиболее популярный метод управления. Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро. Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта.            Причины применения данного метода:        - тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;     - давление более важных обстоятельств;        - охлаждение разгоревшихся страстей;        - сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;              - более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;                      - ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;   - страх перед противоположной стороной;       - неудачное время надвигающегося конфликта.      Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:               а) чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;             б) затягивание решения проблемы;         в) применение замедленных процедур для подавления конфликта;   г) использование секретности во избежание конфликта;     д) обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.       Метод неприменим в случаях:                1) важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение); 2) перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;          3) когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.           Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».       2. Метод бездействия.        Разновидность метода «ухода от конфликта». Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий. Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.    3. Метод уступок и приспособления.     Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.           Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:    - когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;           - когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);            - когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;             - когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;            - когда стабильность наиболее важна;        - когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.           Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».   4. Метод сглаживания.         Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма. Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе. Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку». Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».     5. Метод скрытых действий.         Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.       Причины выбора данного метода:                 а) стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;           б) нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;                      в) невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;                  Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».          Негативные последствия метода:                1) скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;  2) акты саботажа;                   3) распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;                   4) возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.           6. Метод «быстрого решения».        Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.       Данный метод разрешения конфликта используется:     - при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;          - когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;            - когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;           - когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;               - при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.       Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.  Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.  7. Метод компромисса.         Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов. Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.    Метод компромисса применяется в случаях:               а) когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;             б) когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;                      в) достижения временных соглашений по комплексным проблемам;           г) достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;                     д) выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;                     е) когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;          ж) если обе стороны имеют достаточно времени;             и) нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».     Технология метода:                  1) переговоры;                   2) каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;          3) поиск приемлемых решений.        Ограничения для применения метода компромисса:     - нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);                 - принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;    - в случае оспаривания участниками принятых обязательств.   Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.           8. Метод сотрудничества.       Соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.       Применяется в случаях:                  а) выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;           б) когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;                     в) выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;                    г) выработки соглашения на основе принципа консенсуса;             д)соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.       Специфические действия конфликтующих сторон:            1) ориентация на разрешение проблемы;               2) акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;                                                        3) выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;           4) подход к конфликту как к вызову.        Методика решения конфликта через решение проблемы заключается в следующем:            - определите проблему в категориях целей, а не решений;     - когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;             - сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;             - создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;            - во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.      Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия. Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.       9. Метод силы.          Стремление одной стороны навязать другой свое решение.    Применяется в следующих ситуациях:                а) когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;                б) в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);             в) в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;                     Вероятные модели поведения:        - навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;     - использование конкуренции;         - использование власти путем принуждения;      Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками. Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».

 

 

 

Глава 2. Анализ способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций на примере организации ООО «СТРОЙСТРИТ».

2.1 Краткая характеристика организации ООО «СТРОЙСТРИТ».

 

Общество с ограниченной ответственностью «СТРОЙСТРИТ» успешно работает с 2000 года в сфере строительства объектов общественного и промышленного назначения. Во главе компании стоит директор. Ему подчиняются заместители и функциональные подразделения.   

Деятельность «СТРОЙСТРИТ»  регулируется приказами, должностными инструкциями.         В ООО «СТРОЙСТРИТ» имеются свои сильные и слабые стороны:

Сильные стороны:

1)Многолетний опыт работы позволяет нам на высоком профессиональном уровне осуществлять полный спектр работ и услуг по строительству, ремонту и отделке любых помещений;

2)Ориентация компании на современные строительные технологии как в направлении организации производства работ, так и применение новых эффективных материалов позволяет создавать объекты в короткие сроки и с высоким качеством;

3)Наличие аттестованных специалистов, солидный штат рабочего персонала, профессионального оборудования, применение современных материалов и технологий служит безусловной гарантией высококачественного выполнения работ и развития долгосрочных деловых отношений с Заказчиком.

Слабая сторона – работа с одним заказчиком.  

Основной вид деятельности: строительство зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом. Основные направления деятельности: проектирование, строительство общественных зданий, строительство жилых зданий, строительство коттеджей «под ключ», евроремонт квартир, загородных домов, офисов, ремонт производственных помещений, электромонтажные работы, сантехнические работы, ремонт и обустройство кровли.

       Фасадные работы. Компания производит все виды фасадных работ: ремонт фасада (покраска, отделка), оформление входных групп, лестниц, освещение фасада. Производим монтаж всех видов вентилируемого фасада. Дополнительным видом оказываемых услуг является комплектация помещений мебелью.        «СТРОЙСТРИТ», в лице генерального директора, действует на основании устава.         Данная организация  имеет самостоятельный баланс, счета в банковских и иных кредитных учреждениях, печать со своим наименованием и с изображением государственного герба Российской Федерации, штамп, бланки.              В ООО «СТРОЙСТРИТ» отсутствует материальное стимулирование работников. Кроме обязательной заработной платы и одинаковой для всех премии, предприятие выплачивает сотрудникам дополнительную премию в начале каждого года, но так как эта премия является плановой и не зависит от личных достижений работника, то ее нельзя считать фактором мотивации персонала.           Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором.   Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников.