Анализ конфликтной ситуации

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

1. Описание конфликтной ситуации

 

Небольшая компания в 40 человек, занятая в сфере продажи и обслуживания на территории России высокотехнологичного оборудования. Продажи осуществляют коммерческие директора, однако на фазе подготовки проекта и контракта лично общаются с клиентами также и специалист системного отдела,  специалисты по подготовке контрактов. Системный отдел (СО) отвечает за техническое сопровождение коммерческих директоров на рабочих встречах с клиентами (ведение презентаций решений компании, обсуждение с клиентами технических деталей проектов). Отдел подготовки контрактов (ОПК) занят подготовкой как юридической, так и технико-экономической частью контракта. Отдел маркетинга формально не существует вовсе. Однако в процессе работы системный отдел в лице его руководителя, назовем его Сергей, получал от Заместителя  Генерального директора по коммерции задания, связанные с обязанностями специалиста по маркетингу. Взаимодействие указанных отделов осуществлялось по следующим правилам. Коммерсант получал запрос от клиента на подготовку проекта, формулировал задание и передавал его в ОПК. Специалисты этого отдела запрашивали необходимую информацию для подготовки коммерческого предложения у проектировщиков и у системного отдела. Надо отметить, что согласно существующему приказу Зам. Генерального директора по коммерции принимать задания на подготовку предложений соответствующий отдел мог только от коммерсантов. Это формальная сторона ситуации.

Неформальная сторона заключается в том, что некоторые рабочие обязанности были неофициально продублированы между специалистами разных отделов, а именно между системным отделом и отделом подготовки контрактов. Видя загруженность работой Сергея, необходимость представления на рынке нового продукта компании и, поэтому, желая усилить направление технического образования клиентов, руководство фирмы решило наделить дополнительной обязанностью руководителя ОПК, а именно вместе с Сергеем проводить презентации нового оборудования клиентам.  Данная обязанность повлекла за собой соответствующее обучение и перераспределение работы: через непродолжительное время руководитель ОПК могла уже самостоятельно, без поддержки Сергея, вести как презентации, так и технические переговоры.

На момент возникновения конфликта Сергей проработал в компании больше 10 лет и имел репутацию компетентного технического специалиста и ответственного исполнителя. Однако Сергей не был способен быстро ориентироваться в возникающих ситуациях на переговорах и, к сожалению, часто терялся при возникновении «тяжелых» вопросов со стороны клиентов, а если и отвечал, то без «дипломатической хитрости», свойственной коммерсантам.  В связи с этим среди коммерческого отдела возникло убеждение, что по возможности не следует создавать ситуации, когда Сергей мог оказаться один на один с клиентами, а это предполагало контроль со стороны разных специалистов, вовлеченных в переговоры с клиентами. Подобное положение дел устраивало всех, кроме самого Сергея, к личным качествам которого относились честолюбие, стремление к самостоятельности, желание взять на себя ответственность и инициативу не только при решении технических вопросов, но также и коммерческих. Плюс ко всему Зам Генерального директора по коммерции позволял себе прилюдно критиковать в некорректной форме рабочие промахи Сергея, что вызывало у последнего негативные чувства. Именно противоречие личных устремлений Сергея и предоставляемых возможностей со стороны руководства порождало одну за другой конфликтные ситуации. Сначала Сергеем были предприняты неоднократные попытки вмешаться в работу специалистов ОПК, а именно он требовал выполнения его заданий по выполнению расчетов гипотетических проектов и изменение цены некоторых предложений (компетенция исключительно коммерческих директоров), что вызывало возмущение у ОПК. Иногда Сергей мог взять на себя совершенно не свойственную ему функцию переводчика на встрече руководителей всех уровней российского филиала с руководством итальянского головного офиса, что при его недостаточно хорошем знании иностранного языка приводила к неприятным ситуациям. В конце концов, наступил момент, когда Сергей попросил у своего непосредственного начальника, Технического директора, разрешение на изготовление визитных карточек с указанием его должности как Директора по маркетингу, и тот дал разрешение. Далее произошло то, что впоследствии отдел кадров даже назвал скандалом. Зам по коммерции открыто высказал Сергею свое неодобрение в связи с новыми визитками, однако повлиять на решение Технического директора не мог. Остальные коммерсанты открыто выступать не стали, но имели единодушное мнение, что Сергей не может быть Директором по маркетингу, так как эта должность несла в себе также и представительские функции, для выполнения которых  у Сергея не было необходимых способностей. Генеральный директор оказался в сложном положении, так как с одной стороны он понимал, что отмена уже исполненного распоряжения, связанного с визитками, может негативно сказаться на имидже Технического директора, а с другой, Сергей не соответствует заявленной должности, поэтому он не стал вмешиваться в ситуацию открыто. Однако Сергей захотел большего. Он высказал возмущение и Техническому, и Генеральному директору в связи с тем, что у него был обычный контракт, а не контракт менеджера, который давал некоторые преимущества работнику в части свободного графика посещения офиса и дополнительные дни к отпуску. В результате дальнейшего давления со стороны Сергея и высказанного руководством нежелания терять его как специалиста, было принято решение пойти ему на уступки: Сергею был предоставлен контракт менеджера с указанием новой должности, Директора по маркетингу. Однако данная ситуация  имела продолжение. На тот момент в компании были уже и другие специалисты, которые могли взять на себя часть работы Сергея. Таким образом, на крупных проектах с новым оборудованием были задействованы другие люди. Примерно через год Сергей нашел другую работу и уволился.

 

2. Анализ конфликтной ситуации

 

В Приложениях 1 и 2 приведены соответственно карта данного конфликта и эмоциональная карта конфликта.

Прежде всего, классифицируем конфликт, ответив на вопрос: «Где система дала сбой?» Описанный выше конфликт можно подразделить на структурный, информационный и личностный.

Структурный конфликт имеет две составляющие:

1) подчинение  одному руководителю, а непосредственная работа с другим;

2) официально  Сергей имел обязанности выполнения  технической поддержки коммерсантов, а на деле выполнял обязанности  и специалиста по маркетингу.

Информационный конфликт заключался в попытке вклиниться в информационный поток заданий, которые приходили в ОПК только от коммерсантов.

Личностный конфликт выражался в стремлении Сергея добиться признания своих заслуг перед фирмой через получение более престижной должности Директора по маркетингу и большей самостоятельности в работе.

 

3. Технология разрешения конфликта

 

Какие возможные варианты решений были приняты в реальности?  Руководство компании в своем желании  не потерять Сергея как знающего технического специалиста пошла ему встречу, т.е. на уступку: он получил желаемую должность Директора по маркетингу и контракт менеджера. Однако уход Сергея из компании наводит на мысль, что, либо данное решение было запоздалым, либо он пришел к мысли, что дальнейшая рабочая деятельность в компании не принесет ему ни развития в профессиональной сфере, ни морального удовлетворения. Скорее здесь справедливо и то, и другое.

Можно сделать вывод, что:

1) принятое  руководством решение не явилось  долгосрочной мотивацией для  Сергея, потому что, на мой взгляд, узаконило то, что в реальности  существовало на фирме;

2) предоставление  другому сотруднику аналогичных  прав и обязанностей снизило  для Сергея эффект достигнутого;

3) не привлечение  Сергея на новые проекты с  новыми заказчиками поставило  под сомнение признание его  профессиональной квалификации  в сфере маркетинга;

4) сложившееся  представление о Сергее как  о человеке с определенными  личностными способностями и  умениями, не давало больших шансов  на изменение этого мнения  в обозримом будущем.

Какие дополнительные шаги к принятому решению можно было бы рекомендовать?  Обратимся к эмоциональной карте. Ключевые фигуры в один голос утверждали, что у Сергея нет необходимых способностей для исполнения представительских функций перед заказчиками. Это включает в себя, прежде всего, коммуникативный навык и создание собственного имиджа. Следовательно, Сергея можно было бы послать на тренинги, развивающие эти умения. Компания, действительно, заказывала для основных сотрудников, работающих с клиентами, тренинг на построение команды и коммуникативные навыки. Однако никто из руководства явно не обозначил Сергею недостатки его имиджа и умений и не пояснил, что для его дальнейшей карьеры необходимо эти навыки срочно улучшать, поэтому данный тренинг был воспринят им без энтузиазма. Здесь можно посоветовать руководству компании демонстрировать открытость в высказывании своих интересов и опасений в отношении сотрудников и целей, стоящих как в целом перед компанией, так и перед каждым сотрудником в отдельности.

Желание продвижения карьеры и большей ответственности, демонстрируемые Сергеем, руководство могло принять к сведению более серьезно. Решение, в этой связи, могло касаться дальнейшего профессионального обучения и, например, поручения ему выбора оборудования и партнеров для расширения каталога продаж.

Руководству компании не хватило предвидения, что говорит об отсутствии мониторинга подобных конфликтных ситуаций и, соответственно, навыка предупреждения конфликта. Чтобы решения, принимаемые руководителем для разрешения конфликта, были более объемными и всесторонними, затрагивающие те стороны конфликта, которые лежат в глубине, а не на поверхности, требуются хороший образовательный уровень руководителя, высокая корпоративная культура и творческий подход.