Управленческий контроль: цель, формы, методы и средства реализации

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения.

Методы принуждения − субстанция управления. Низкое качество субстанции − законодательных и нормативных актов - приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Тем не менее, факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому "весомость" методов побуждения примерно в два раза больше "весомости" методов убеждения.

Исходя из анализа данных методов, отметим, что рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения примерно следующее: 40%: 40%: 20%.

К.Г. Коваль подразделяет методы управления персоналом на две группы: прямые, основанные на директивных указаниях и косвенные, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий. Следовательно, к прямым методам относят организационно-административные, а косвенные включают экономические, обусловленные экономическими стимулами и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Д. Макгрегор выделил два метода управления персоналом: "теорию X" и "теорию Y".  В рамках "теории Х" доминирующей задачей управления персоналом является организация контроля. В этой связи управление может быть "жестким" либо "мягким" ("hard" and "soft"), характеризуя известный принцип "кнута" либо "пряника". Как жесткую, так и мягкую формы управления Д. Макгрегор считал неэффективными, поскольку контроль не мотивирует персонал повышать производительность труда. В "теории Y" задача управления персоналом сводится не столько к контролю, сколько к развитию самостоятельности и самоконтроля работников, поэтому делегирование им части ответственности за конечный результат деятельности приводит к повышению производительности труда. В более поздних работах зарубежных и отечественных авторов "теория Х" стала часто обозначаться как "жесткий", а "теория Y" - как "мягкий" методы управления персоналом. Несмотря на теоретическую проработанность и распространенность в зарубежной практике "теории Y", в России данный метод управления персоналом практически не используется.

Другой подход к выделению методов управления персоналом предложил М. Хуселид, разделяя их на оперативный и стратегический. Оперативный метод касается использования имеющегося потенциала и включает традиционные функции кадровых служб: разработку системы поощрений и оплаты труда, тактику отбора и обучения персонала, обеспечение безопасности работы на предприятии, систему социальной помощи и т.д.

Стратегический метод объединяет функции по формированию (созданию, пополнению, изменению и воспроизводству)"кадрового потенциала", т.е. направлен на удовлетворение перспективных нужд и приведение качественных и количественных характеристик персонала в соответствие со стратегическим планом развития предприятия.

Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин с точки зрения приемов работы менеджера по кадрам, известные методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб, объединяет в три подгруппы: методы формирования кадрового состава организации; методы поддержания работоспособности персонала; методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации структуры.

К первой группе методов относятся методы проектирования организационной структуры. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым составом, необходимо разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде структуру фирмы, определить потребность в персонале. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Вторая группа включает как индивидуальные, так и групповые возможности, которые могут быть использованы в деятельности организации: эффективные системы оценки и стимулирования труда, программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала; методы планирования карьеры.

В ситуации реформирования, изменения повышается роль прогностических и проектировочных способностей менеджера по персоналу, которые могут позволить ему включиться на равных с другими менеджерами в проектирование стратегии развития фирмы.

Таким образом, любое предприятие, основанное на труде большого числа людей, нуждается в совершенствовании системы управления персоналом. Создание теории управления произошло в XX веке, тогда как практика управления насчитывает тысячи лет.

С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник - это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями.

В управленческой практике методы выступают как взаимодополняющие требования в работе с персоналом, которые тесно переплетаются между собой и направлены на достижение целей организации.

2Анализ методов управленческого контроля ОАО «Фандок»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика 

+ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА

Одним из основных требований функционирования любого предприятия в условиях рыночной экономики является безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности. Главная задача ОАО «ФанДОК» − хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия

ОАО «ФанДОК» – предприятие, которое ведет полную переработку древесины, начиная с лесозаготовки и разделки хлыстов, выпуска пиломатериалов, клееной фанеры, мебельных щитов, столярной плиты, изделий деревообработки и заканчивая производством высокохудожественной мебели.

Основным сырьем, используемым в производственном процессе, является древесина хвойных и лиственных пород в виде круглого леса и пиломатериалов. Производство ориентировано на использование местных сырьевых ресурсов.

ОАО «ФанДОК» расположено в административном центре Бобруйского района – город Бобруйск и находится на правом берегу реки Березина в непосредственной близости от перекрестка автомобильных дорог Минск – Гомель и Ивацевичи– Кричев на расстоянии 150 км от Минска.

Фанерный завод, мебельная фабрика и цеха расположены на территории головного предприятия ОАО «ФанДОК» в городе Бобруйск.

Анализу в ОАО «ФанДОК» подвергаются все важнейшие показатели его деятельности. Например, такие как прибыль, рентабельность, объем производства продукции, выручка от реализации и многие другие.

В течение 2013-2014 года ОАО «ФанДОК» работало стабильно, обеспечивалось выполнение основных прогнозных показателей социально-экономического развития.

Рассмотрим основные показатели деятельности ОАО «ФанДОК», которые представлены в расчетной таблице А.1 (Приложение А). Исходя из основных показателей ОАО «ФанДОК» можно сделать следующие выводы.

Из данных таблицы А.1 видно, что изменения многих технико-экономических показателей в ОАО «ФанДОК» имеют достаточно устойчивые тенденции. Достаточно устойчивый характер деятельности ОАО «ФанДОК» проявился, прежде всего, в динамике объема производства, росте производительности.

Объем производства продукции в 2013 году составил  +47 944 млн. руб., что выше чем в 2012 году на +3 273 млн. руб.. Прежде всего это связано с  улучшением использования ресурсов предприятия, а именно с повышением производительности труда одного работника  (в 2011 году производительность труда одного  работника составляла 22 млн. руб.,   а в 2012 году составила 30 млн. руб.),      повышением квалификации кадров (почти 50 % сотрудников ОАО «ФанДОК» отправлены на курсы по повышению квалификации), повышением производительности оборудования в ОАО «ФанДОК».

Себестоимость производства продукции выросла по сравнению с 2012 годом на + 7999 млн. руб. и составила 52 464 млн. руб. Это связано с улучшением качества произведенной продукции, а именно влияющим фактором на себестоимость являются цены на сырье, материалы, комплектующие. Однако ОАО «ФанДОК» должна предпринимать какие-либо действия по снижению себестоимости. Так, например, повысить технический уровень производства (механизация и автоматизация производства, использование более прогрессивных техники и технологии, внедрение безотходных технологий), совершенствовать организацию производства, труда и управления.

Данные таблицы А.1 (Приложение А) также позволяют проследить следующие тенденции в развитии ОАО «ФанДОК». Так, по итогам 2013 г. предприятием получена выручка от реализации продукции в объеме 52200 млн. руб., что стало выше показателя предыдущего года на 7515 млн. руб., или на 16,82%. Улучшение результата производственно-сбытовой деятельности              ОАО «ФанДОК» в рассматриваемом периоде было обусловлено ростом спроса на продукцию предприятия со стороны основных потребителей. Ускоренными темпами развивалось производство мебели из массива мягколиственных пород на экспорт. В структуре экспорта мебель занимает более 35%, фанера – 57%. Основными рынками сбыта продукции собственного производства для предприятия являются: внутренний рынок Республики Беларусь – 48,7 %, а также рынок стран СНГ и дальнего зарубежья – 51,3 %.

Общая прибыль ОАО «ФанДОК» в 2012 году составляла 211 млн. руб., а в 2013 году составила 252 млн. руб., что означает увеличение на 19,43%.  Известно, что общая прибыль включает в себя три составляющие: прибыль (убыток) от реализации продукции, прибыль (убыток) от операционных и внереализационных доходов и расходов. Анализируя отчет о прибылях и убытках видно, что как 2012 году, так и в 2013 ОАО «ФанДОК» несет убытки от реализации продукции (в 2012 году убыток составил -4650 млн. руб., а в 2013 -5403 млн. руб. ) и от операционных доходов и расходов (2012− -810 млн. руб.,2013− -761 млн. руб.). Убыток от реализации продукции вызван увеличением себестоимости реализованной продукции в ОАО «ФанДОК» на 7953 млн. руб. по сравнению с 2012 годом. Операционные доходы и расходы также ухудшают состояние общей прибыли− это связано с тем, что за анализируемый период операционные расходы превышали доходы. В 2012 году доходы составили 24291млн. руб., а расходы− 25101 млн. руб., в 2013 году аналогичная ситуация: доходы−18978 млн. руб., а расходы− 29630 млн. руб.. Прибыль от внереализационных доходов и расходов положительно повлияла на общую прибыль.

Чтобы выполнить запланированный уровень продаж ОАО «ФанДОК» на протяжении последних лет, поэтапно, шаг за шагом проводит кропотливую, целенаправленную работу на вхождение на мебельные рынки дальнего зарубежья. Был проделан целый ряд организационно-технических мероприятий, отработаны технологические циклы. Все предпринятые шаги позволили увеличить серийное производство мебели, имея на нее конкретного покупателя.

Чистая прибыль− часть прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет. Чистая прибыль в ОАО «ФанДОК» включает в себя общую прибыль в сумме 252 млн. руб. за вычетом налога на прибыль составившего 19 млн. руб., прочих налогов и сборов составивших 186 млн. руб., а также прочих расходов и платежей из прибыли составивших 47 млн. руб. По итогу 2013 году чистая прибыль в ОАО «ФанДОК» равна нулю. Это свидетельствует о том, что вся чистая прибыль была полностью использована на представленные выше налоги и другие платежи из прибыли.

Эффективность использования кадров на предприятии характеризуется показателями производительности труда. Наиболее обобщающим показателем производительности труда  является среднегодовая выработка продукции одним работником. Для анализа данного показателя был проведен факторный анализ (Приложение В). В ходе данного анализа было выявлено увеличение среднегодовой выработки одного работника на +7,3 тыс. руб. Положительно на данное изменение повлияла среднегодовая выработка одного рабочего, она увеличилась на +7,52 млн.руб. Отрицательно повлиял показатель структуры численности рабочих в общей численности работников, он снизился на 0,22 млн.руб.. Это изменение произошло за счет снижения численности рабочих в общей численности работников (в 2012 году среднесписочная численность рабочих составляла 2074 человек, однако в 2013 году данный показатель значительно снизился и составил лишь 1584 человек).