Стратегическое управление организации

Потенциальным конкурентным преимуществом  цеха сухого льда должно стать  возможное монопольное положение Ульяновского хладокомбината на рынке сухого льда в Ульяновской области и завоевание значимой рыночной доли на региональном рынке (Поволжье) ввиду слабости конкуренции на нем (сухой лед производится только Тольяттинским заводом, имеющим сравнительно низкие производственные мощности и уже изношенное оборудование). Таким образом, использование нового высокотехнологичного оборудования Ульяновским хладокомбинатом  позволит удовлетворить имеющийся потребительский спрос (уровень его неудовлетворенности составляет до 56%) на сухой лед для перевозки и хранения замороженных продуктов питания, для использования в медицине и т.д. Кроме того, создание данной стратегической   бизнес-единицы   повысит и уровень обслуживания оптовых и розничных клиентов хладокомбината, поскольку предоставит возможность использовать сухой лед взамен дорогостоящих термоустановок на автомобильном транспорте при перевозке мороженого и мясных замороженных полуфабрикатов. Деловой стратегией данной бизнес-единицы должна также стать стратегия выхода на рынок и завоевания определенной рыночной доли, подкрепленная функциональными стратегиями (креативный маркетинг, кадровая стратегия и т.д.). Причем, создание цеха по производству овощей, ягод глубокой заморозки и цеха по производству сухого льда – это, с одной стороны, стратегии поддержания такой стратегической бизнес-единицы, как технологический цех. С другой же стороны, это две деловые стратегии роста применительно к отдельным производствам.

Цех  по производству эскимо – это наиболее дорогостоящий инвестиционный проект, доходность которого должна быть обеспечена формированием и развитием, как минимум, следующих конкурентных преимуществ:  1) высокое качество продукции при конкурентоспособных ценах (так, уже разработанные на предприятии «Технические Условия» позволяют выпускать мороженое эскимо высоких вкусовых  свойств и  различной жирности с использованием разных наполнителей и добавок по 12 отличным рецептурам, которые имеют патентную защиту и, соответственно, трудно имитируемы конкурентами); 2) разработка, формирование известности  и защита соответствующих брэндов (эскимо «Лазурное» и т.д.); 3) использование высококачественных упаковочных материалов и запоминающегося дизайна упаковки эскимо и др. Источниками конкурентных преимуществ Ульяновского эскимо должны стать такие отличительные компетенции компании, как  использование уникального высокотехнологичного оборудования; постоянное развитие человеческих ресурсов предприятия (повышение квалификации персонала, использование новых знаний  и др.); проведение своевременных и глубоких исследований  по выявлению нужд и потребностей потребителей; вложения в НИОКР и т.д., т.е., постоянные инновации в деятельности и управлении организацией. Деловая стратегия данной бизнес-единицы должна быть направлена на выход и завоевание уже освоенного компанией рынка мороженого (прежде всего, местного, а в перспективе и Самарской, Оренбургской областей и др.). Потенциальная доходность освоения производства данного вида мороженого объясняется  и менее выраженной сезонностью спроса на эскимо: если спрос на мороженое в вафельном стаканчике в зимний период падает в 4  и более раз по сравнению с летним уровнем, то объем потребления эскимо уменьшается только на 35%.  Кроме того, с учетом усиления неценовой конкуренции на рынке мороженого, расширение ассортимента продукции высококачественным продуктом (эскимо) значительно повысит конкурентоспособность компании на отечественном рынке мороженого. Это, в свою очередь, позволит значительно развить стратегический потенциал фирмы, тем самым, создать крепкий фундамент развития хладокомбината на долгосрочную перспективу и существенно повысить конкурентоспособность  и результаты финансово-хозяйственной деятельности компании для выполнения ею своей миссии.

Таким образом, использование методов стратегического менеджмента на предприятии позволит улучшить результаты финансово-хозяйственной деятельности компании в борьбе за потребительский спрос.

 
Заключение                                                                                          

На сегодняшний день существует достаточно обширный круг экономической литературы по стратегическому менеджменту, в которой процесс стратегического менеджмента представлен достаточно однообразно. Так,  процесс формирования стратегии фирмы складывается из последовательности этапов  формирования миссии, целей организации, анализа внешней среды, управленческого обследования компании и выбора стратегических альтернатив для распределения необходимых ресурсов с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. При этом важнейшей составляющей процесса стратегического менеджмента является стратегическое планирование. Стратегическое планирование заключается в создании комплексной  системы управления конкурентными преимуществами предприятия, основанной на анализе и прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации фирмы к ее изменениям. Таким образом, стратегическое планирование оно представляет из себя процесс, позволяющий не только определить цели и миссию организации,  но и сформировать конкурентные преимущества компании как основу стратегических решений фирмы.

Выявление конкурентных преимуществ фирмы предполагает одновременное осуществление анализа деятельности конкурентов и анализа дел самой компании, которые должны, в итоге, сводиться к сравнительному анализу, направленному на определение сильных сторон фирмы. Далее сравнительные преимущества компании должны пройти оценку на степень известности и восприимчивости их потребителями, что при их позитивной и высокой оценке дает возможность представления сильных сторон компании в качестве конкурентных преимуществ, совокупность которых и формирует стратегический потенциал фирмы, управление которым позволяет организации добиваться более высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности.

Само же понятие стратегии фирмы мы характеризуем через типологию так называемых «П»-определений стратегии фирмы,  и поддерживаем понимание стратегии организации как интегрированного процесса, определяющего последовательность действий организации по разработке и реализации эффективной деловой концепции (концепции бизнеса) предприятия на длительное время, основанной на развитии конкурентных преимуществ предприятия. В качестве последней рассматривают миссию компании, показывающую предназначение  организации в окружающем мире, подчеркивающую отличие организации от других элементов среды, и в тоже время предопределяющую будущее состояние для самой компании. сформулированная миссия является основой для продуманного целеполагания фирмы, после осуществления которого проводят анализ тенденций развития внешней и внутренней среды предприятия.

Анализ внешней среды фирмы предполагает изучение  и  оценку влияния на возможности фирмы значительного  числа факторов, среди которых, как правило, выделяют наиболее значимые элементы – составляющие отрасли, в которой функционирует компания. Подобный анализ создает информационно-аналитическую базу в виде выводов рекомендательного характера для принятия стратегических решений по использованию открывающихся перед компанией возможностей  и учету потенциальных угроз в стратегии фирмы.

Управленческий анализ представляет собой процесс комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса и  выявление его сильных и слабых сторон, основанный на использовании совокупности методов анализа количественных и качественных характеристик компании. Итогом управленческого анализа  и анализа внешней среды фирмы должно быть формирование конкурентных преимуществ фирмы для определения совокупности стратегических альтернатив развития компании и принятия соответствующих решений.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой, функциональный, в соответствии с которыми, формируется иерархия стратегий. Каждый из уровней иерархии стратегии предполагает свой отличительный набор стратегических альтернатив. Вверху иерархической пирамиды стратегий находится корпоративная стратегия, характеризующая общее направление движения предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. На уровне стратегической бизнес-единицы разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. При помощи функциональных стратегий обеспечивается целостность и согласованность функционирования подразделений в рамках стратегического плана.   

В целях повышения результативности финансово-хозяйственной деятельности отдельного промышленного предприятия Ульяновской области мы исследовали систему стратегического менеджмента  в ОАО «Ульяновский хладокомбинат» на вопрос о возможности и необходимости реализации рассмотренного нами процесса формирования стратегии фирмы на практике.  И в ходе исследования нами была не только обоснована необходимость использования на данном предприятии модели процесса формирования стратегии компании, но и в качестве стратегии фирмы была предложена стратегия диверсифицированного роста, а также разработан  вариант оптимального портфеля фирмы, состоящего из нескольких стратегических бизнес-единиц и предложена формулировка миссии компании. Таким образом, представленные нами в настоящем дипломном проекте теоретические положения имеют не только научное, но и важное практическое значение, поскольку предоставляют  возможность успешного развития российских предприятий  и повышения их конкурентоспособности в долгосрочной периоде.

Список использованных источников

 

1. Абалкин Л.И. Избранные  труды: В 4-х т. Т. IV: В поисках новой  стратегии: К цели через кризис / Вольное экономическое общество  России; сост. О.М. Грибанова. – М.: ОАО НПО Экономика, 2000. –799с.

2. Азоев Г.Л. Анализ деятельности конкурентов. – М.: ГАУ, 1995. – 80 с.

3. Алексеева М.М. Планирование  деятельности фирмы: Учебно-методическое  пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 248 с.

4. Амстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА–М, 2002. – 327 с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / При содействии Э.Дж. Макдонелла. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с.

6. Бардасова С. SWOT-анализ в разработке маркетинговой стратегии // Управление компанией. – 2002. - № 4. – С. 15–18.

7. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 1999. – 260 с.

8. Белявский И.К. Маркетинговое  исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие для вузов. –  М.: Финансы и статистика, 2001. – 319 с.

9. Большой экономический  словарь / Под общ. ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Фонд «Правовая культура», 1994. – 525 с.

10. Борисов А.Б. Большой  экономический словарь. – М.: Книжный  мир, 2000. – 894 с.

11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 1999. – 392 с.

12. Винокуров В.А., Азоев Г.Л. Анализ организационной структуры управления предприятием и ее развитие в соответствии с требованиями рынка. – М.: НПО «Труд», 1990. – 68 с.

13. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованной компании. – М.: ИНФРА–М, 1996. – 288 с.

14. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.  – М.: Гардарика, 1999. – 292 с.

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 527 с.

16. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие. – М.: Дело, 1999. – 495с.

17. Голубков Е.П. Какое  принять решение? – М.: Экономика, 1990. – 189 с.

18. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 1999. – 559 с.

19. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер с англ. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.

20. Кац И.Я. Планомерно-рыночное регулирование  экономики в условиях ее реформирования. – М.: МГУ, 1994. – 177 с.

21.  Кохно П.А., Мирюков В.А., С.Е. Комаров Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 224 с.

22. Кутейников А.А. Искусство  быть новатором: мировой опыт  «рискового бизнеса». – М.: Знание, 1990. – 64 с.

23. Маккей Харви Как уцелеть среди акул: Определить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки / Пер. с англ.  Ю.В. Семенова. – М.: Экономика, 1991. – 172 с.

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

25. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 336 с.

26. Петров А.Н. Стратегические  альянсы: теория и зарубежный  опыт. – М.: Пресс-сервис, 1997. – 127 с.

27. Работаем на благо  России (об ОАО «Росмясомолторг») // Предприниматель. – 1998. - № 1. – С. 3.

28. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя. – М.: Эксперт, 1998. – 420 с.

29. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2000.  - № 6. – С. 78–86.

30. Траут Дж. Новое позиционирование. – СПб.: Питер, 2000. – 190 с.

31. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. – М.: Прогресс, 1988.

32. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1995. – 55 с.

33. Швец В.Е. Об управлении  конкурентоспособностью продукции  на предприятии. – М.: Знание, 1990. – 32 с.

34. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - № 4. – С. 44–54.