Стратегическое управление организации

Несмотря на однообразность подходов экономистов-теоретиков к содержанию процесса стратегического управления организацией, можно выделить основные отличия схем стратегического управления, предлагаемых исследователями,  которые заключаются:

§  в разделении  и соподчиненности друг другу этапов формирования миссии и целей организации. Например, М. Мескон выделяет этап формирования миссии, за которым следует этап формирования целей компании [24, с. 258], а К. Боумэн, О.С. Виханский эти два процесса объединяют в один [14, с. 39];

§  в разделении аналитического этапа анализа среды фирмы на два отдельных этапа – этап анализа внешней среды и этап обследования внутреннего состояния фирмы  и подчинения, как правило, этапа изучения состояния дел внутри организации этапу анализа внешней среды. Так, например, Н.Н. Тренев в отличие от М. Мескона, К. Боумэна,  не разделяет этап анализа среды на два отдельных;

§  выделения влияния каждого составляющего элемента процесса стратегического управления на остальные элементы и на всю их совокупность. Так, О.С. Виханский [14, с. 39] и В.С. Ефремов, указывают на устойчивое обратное влияние каждого составляющего элемента стратегического управления на их общую совокупность и на каждого из них в отдельности, в то время как М.И. Бухалков, П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. П.Э. Лэнд и др. выделяют лишь устойчивую обратную связь всего процесса [11, с. 78], [24, с. 258].

II этап. Анализ  внешней среды фирмы обусловливается функционированием организации как открытой сложной системы, являющейся подсистемой (элементом) другой более крупной и глобальной системы – среды (окружения) фирмы. М. Иванов  отмечает что «средой для организации оказывается все, что находится за ее границами.  Среда всегда больше любой организации и сильнее ее». Среда фирмы (называемая также внешней средой, маркетинговой средой,  окружением фирмы) представляет собой совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами компании и влияющих на возможности руководства организации устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества и принимать стратегические решения для достижения организацией своих целей. Складывается  среда фирмы из микросреды и макросреды. И элементы среды фирмы мы представляем в следующем виде:

 

 

 

 

Макросреда предприятия включает силы более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду организации. Она складывается из демографических, экономических, природных, научно-технических, политических и культурных факторов. При этом следует отметить, что все факторы макросреды фирмы взаимосвязаны друг с другом, и, как правило, изменение одного фактора ведет к изменению других. Сложность же анализа и прогнозирования тенденций изменения факторов макросреды обусловливается их «неподконтрольностью» и независимостью по отношению к фирме. Тем не менее, менеджеры должны стараться воздействовать на события в макросреде, а не просто реагировать на них, предпринимая меры по частичной трансформации внешней среды фирмы, что требует осуществления упреждающего управления, а не реактивного.

Анализ внешней среды формирует информационно-аналитическую базу для принятия стратегических решений при выборе стратегической альтернативы движения компании и предполагает выявление текущего состояния, степени и направленности воздействия на фирму факторов (демографических, политических и т.д.) и определения тенденций будущих их изменений (угроз и возможностей). Как правило, подобный анализ проводят при помощи методики SWOT–анализа, означающего оценку сил (Strengths) и слабостей (Weakness) организации в свете существующих возможностей (Opportunities) и угроз(Threats)).

Потенциальные угрозы и опасности, возникающие перед организацией,  определяются, как правило, как осложнения в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которые при отсутствии целенаправленных управленческих усилий могут привести к снижению эффективности функционирования предприятия.

Альтернативный вариант изменений во внешней среде – это открывающиеся благоприятные возможности, то есть, привлекательные направления управленческих усилий, на которых организация может добиться конкурентного преимущества при осуществлении компанией своей миссии.

Но факторов внешней среды достаточно много, поэтому для анализа необходимо ограничиться, прежде всего,  наиболее важными факторами для будущего организации. Такие факторы называют «стратегическими». Одной из методик анализа стратегических факторов является табличный метод, разработанный группой западных специалистов во главе с Хангером (Hunger), при котором используется специальная форма, подготовленная в свое время для корпорации Maytag (называемая ESFAS-анализ) -  «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary). Суть данной технологии заключена во взвешенной оценке по выбранной экспертами шкале баллов состояния каждого из стратегических факторов внешней среды и выработке на основании полученных оценок выводов о возможном влиянии состояния (или изменений) данного фактора на предприятие в плановом периоде:

Таблица 1 - Краткая форма ESFAS-анализа

Страте-гичес-кий фактор макро-среды	Значимость влияния данного фактора  на конкурентные преимущества компании, придаваемая ему руководством компании	Экспертная оценка реального состояния фактора (или его возможных  изменений) по выбранной шкале  баллов (например, от 1 до 10, где 10 – максимальная  оценка - наиболее благоприятное  с точки зрения лиц, принимающих  стратегические решения, состояние  фактора)	Взвешенная оценка (экспертная оценка фактора, умноженная на его значимость)	Вывод о том, угроза этот фактор для преиму-ществ компа-нии или возмож-ность	Выводы о возможном влиянии данного фактора в плановом периоде на конкурентные преимущества компании и рекомендации для принятия соответствующих стратегических решений.
Суммар-ная оценка	1				Общие альтернативы реакции на состояние среды фирмы

 

 

Результативность данного анализа определяется набором конкретных рекомендаций, вытекающих из анализируемых данных и необходимых при принятии стратегических решений, которые должны быть обязательно сформулированы по итогам анализа. В то же время именно реакция менеджеров на данные рекомендации при принятии стратегических решений определяет и эффективность анализа: будут ли на основе рекомендаций, выработанных в ходе анализа макросреды,  приняты соответствующие стратегические решения, или предприятие ограничится только наблюдением за изменениями внешнего окружения без какой-либо соответственной реакции на них.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы на увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ, то есть анализ политико-правовых (political-legal), экономических (economic), социокультурных (sociocultural),  технологических (technological) факторов (forces). Факторы, изучаемые посредством PEST-анализа представлены ниже в таблице 2.

Таблица 2 - Основные направления PEST-анализа

Политико-правовые факторы:	Экономические факторы:
– Правительственная стабильность – Налоговая политика и законодательство в этой сфере – Антимонопольное законодательство – Законы по охране окружающей среды – Регулирование занятости населения – Внешнеэкономическое законодательство – Позиция государства по отношению к иностранному капиталу – Профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и др.)	– Тенденции изменения ВНП – Стадия делового цикла – Процентная ставка и курс национальной валюты – Количество денег в обращении – Уровень инфляции – Уровень безработицы – Контроль над ценами и заработной платой – Цены на энергоресуры – Инвестиционная политика – Естественные монополии и др.
Социокультурные факторы:	Технологические факторы:
– Демографическая структура населения – Стиль жизни, привычки, традиции потребителей – Социальная мобильность населения – Активность потребителей	– Затраты на НИОКР – Защита интеллектуальной собственности – Государственная политика в области НТП – Новые продукты (скорость обновления инноваций, источники идей)

 

 

Микросреда компании представлена силами, имеющими отношение непосредственно к самой фирме и ее возможностям, она включает все заинтересованные группы (stakeholders), которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Анализ микросреды создает информационно-аналитическую базу для оценки потенциала компании и формирования ее конкурентных преимуществ.

Наиболее важные элементы микросреды фирмы, требующие своего мониторинга и прогнозирования при стратегическом управлении, непосредственно связаны с понятием «отрасли» и неслучайно многими экономистами, в частности, Д. Шенделом, К. Хеттеном, рассматриваются в рамках так называемого отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее [25, с.74]. Такой анализ позволяет понять структуру  и динамику отрасли, определить ключевые факторы успеха отрасли, отраслевые тенденции и формирует базу для сравнения потенциала компании с конкурентами.

Как правило, отрасль рассматривается как совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. В данном случае отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров и услуг. Такая отрасль называется «хозяйственной отраслью» [11, с. 388], [10, с.495] или «отраслью, управляемой экономическими законами».

Отраслевой анализ объединяет в себе анализ среды специализированных поставщиков, потенциальных  и реальных конкурентов, производителей товаров-заменителей и клиентуры, то есть, основных пяти сил конкуренции. При этом выделяют показатели, по которым целесообразно проводить анализ отрасли:

·   реальный и потенциальный размер отрасли;

·   тенденции развития и перспективы роста отрасли;

·   стадии жизненного цикла отрасли;

·   структура и масштабы конкуренции;

·   структура отраслевых издержек;

·   прибыльность и доходность отрасли;

·   ключевые факторы успеха;

·   барьеры входа в отрасль.

Особое место среди методик анализа элементов отрасли фирмы занимает конкурентный анализ. Под конкурентами предприятия при этом понимают  юридические и физические лица, вступающие в борьбу за удовлетворение одной и той же потребности  потребителя. Причем изучать своих конкурентов по возможности следует в тех же аспектах, что и собственную деятельность фирмы. Соответственно, целью анализа деятельности конкурентов является выявление их сильных и слабых сторон с тем, чтобы удачно использовать эти знания в конкурентной борьбе за потребительский спрос и развивать собственные конкурентные преимущества.

Конкурентный анализ предполагает проведение ряда последовательных мероприятий по оценке рыночной конкуренции. Первоначально необходимо дать характеристику конкуренции на рынке (что это – олигополия, монополиия или др.) и оценить ее по таким критериям, как  интенсивность, сложность конкуренции, правила конкуренции в текущий момент времени и в перспективе, возможность появления новых конкурентов, вероятность появления товаров-заменителей. При анализе конкуренции необходимо также определить тип конкуренции - ценовая или неценовая конкуренция. К тому же среди всех конкурентов фирмы необходимо уметь определить стратегическую группу конкурентов, при этом анализ должен обязательно давать представление о возможных ответных реакциях конкурента на действия фирмы. Наконец, при анализе необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов, определить исходящие от них угрозы (реальные и потенциальные), спрогнозировать их будущие стратегии поведения на рынке и определить вероятность имитации конкурентами основных преимуществ фирмы.

В целом же анализ внешней среды фирмы должен создать информационно-аналитическую основу для сопоставления данных о компании с ее стратегическим окружением в целях принятия соответствующих управленческих решений по перспективному движению предприятия.

III этап. Анализ внешней среды, в том числе отраслевой анализ, при стратегическом управлении организацией неразрывно связан с другим аналитическим процессом – анализом внутреннего состояния компании, поскольку сопоставление результатов изучения внешней и внутренней среды предприятия позволяет выявлять возможности наращивания его стратегического потенциала.

В современной литературе по менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия: его называют «анализом деятельности предприятия», «внутренним анализом», «самоанализом и бизнес-диагностикой», «анализом проблем», «управленческой или организационной диагностикой», «организационно-управленческим анализом».  М. Мескон, А. Хедоури, М.И. Круглов называют анализ внутренних переменных компании «управленческим обследованием» [24, с. 273]. Ряд экономистов называют данный этап процесса формирования стратегии фирмы «управленческим анализом».

Мы поддерживаем точку зрения, что управленческий анализ  - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью подобного мониторинга является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. 

Среди методов управленческого анализа выделяют: ситуационный анализ; кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами или иной  внутрифирменной информацией; наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью); «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы; экспертные оценки; математические методы – анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов, построение аналитической диаграммы, предложенной японским консультантом Р. Омаэ (Ohmae),  подход которого  отличается большей ориентированностью на рыночные возможности предприятия и др.

IV этап. По результатам анализа внешней и внутренней среды организации менеджеры компании становятся способными к выработке альтернативных стратегических вариантов дальнейшего функционирования компании, среди которых основными являются два направления развития событий – выбор стратегии сокращения предприятия или  стратегии его долгосрочного роста.