Стратегическое управление организации

Как правило, стратегия сокращения ориентирована на постепенное сокращение объемов производства.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.  Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.

Стратегия роста неразрывно связана со стратегией синергизма. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Таким образом, значение стратегии синергизма заключается, в том, что она помогает получить  более высокую общую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Стратегию роста фирмы можно разработать на трех уровнях:

§  на первом выявляются возможности, которыми предприятие может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (так называемые возможности интенсивного роста);

§  на втором уровне определяются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста);

§  на третьем — возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Конкретные возможности роста в каждом из этих направлений показаны в таблице 3:

Таблица 3 - Основные направления возможностей роста фирмы

Перечень возможных альтернатив стратегического развития компании не ограничивается стратегиями, представленными в  таблице 1, но, тем не менее, они являются основополагающими и, как правило, ложатся в основу долгосрочного функционирования компании.

V этап. Выбор же оптимальной стратегии из ряда возможных альтернатив осуществляют при помощи целого ряда методических приемов (ситуационный анализ, математическое моделирование, мозговой штурм и др.), наиболее показательными из которых являются методики так называемого портфельного анализа фирмы.

Портфельный анализ фирмы включает в себя использование так называемых «классических схем» для анализа портфеля компании или «матриц анализа». Мы согласны с подходом, согласно которому при портфельном анализе необходимо оперировать категорией «стратегической бизнес-единицы» (strategic business unit, SBE) [13, с. 187], и определяем «портфель» предприятия или «корпоративный  «портфель»  как совокупность стратегических бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу.  И стратегическая бизнес-единица – это относительно самостоятельное производственно-коммерческое направление бизнеса, имеющее стратегическое значение для компании. Соответственно, на предприятиях с функциональной структурой  в качестве бизнес-единицы выступает отдельный вид продукции (так называемая продуктовая линия) в товарном ассортименте организации или отдельный продукт, в то время как при дивизиональной структуре компании основной единицей портфеля фирмы выступает хозяйственное подразделение.

Среди матричных методов портфельного анализа наиболее широко представлена в литературе по стратегическому менеджменту матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group growth – share matrix)  – так называемая матрица БКГ или «портфельная матрица». Данная матрица определяет роль каждой области стратегической деятельности по отношению к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относительный рыночный сегмент предприятия в данной области. То есть, матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждую из областей стратегической деятельности в зависимости от ее доли на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли.

Состав стратегических бизнес-единиц анализируется  на основе данной матрицы, после чего и выбирается оптимальный вариант стратегического движения компании.

Другой методикой портфельного анализа является схема Артура Д. Литла (Arthur D. Little) (ADL/LC) с двумя переменными, отличными от переменных БКГ: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Таким образом, в основе данной модели лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы (LC – life cycle -  жизненный цикл, в чем, на наш взгляд,  сходство и близость данной схемы к матрице к БКГ) и конкурентная позиция бизнеса (ведущая или доминирующая, сильная, благоприятная или заметная, прочная, слабая, нежизнеспособная – чаще всего данная позиция при анализе не рассматривается). Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу размерности 4х5, которая дополняется  тщательно продуманным набором стратегических решений. Причем, предлагается 24 варианта уточненных стратегий, что является уникальным вкладом фирмы Arthur D.Little в методику стратегического управления. По существу, выбор одной из предложенных данной моделью стратегий – это шаг от стратегического к оперативному планированию.

Другой методикой портфельного анализа является матрица Мак-Кинзи (МК), называемая «экраном бизнеса» или «матрицей влияния прибыли на стратегию». Она была разработана специалистами консультационной группы  фирмы McKincey по заказу корпорации «General Electric». Данная матрица состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли (переменными при этом являются параметры: объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность конкуренции и т.д.) и силе  «конкурентной» позиции сектора стратегической деятельности фирмы (стратегической бизнес-единицы), в котором компетентность фирмы оценивается на основе ее относительной рыночной доли, ее осведомленности о рынке, конкурентоспособности ее цен, эффективности сбыта, качества и имиджа товара.  Таким

В целом данная модель более совершенна (но в тоже время и более сложна), чем матрица БКГ – здесь учитывается большее число факторов, она не основывается на определенных гипотезах, а отражает конкретные ситуации и обладает гибкостью. Выбрав при помощи портфельного анализа один из возможных вариантов стратегии развития компании, как правило, предприятие переходит к его реализации путем осуществления целого ряда мероприятий в рамках определенных программ и планов. При этом активно используются методы оперативного управления компанией при достижении ее  стратегических целей.

VI этап. Особое значение в данном процессе занимает контроль за достигаемыми результатами, который заключается в сопоставлении фактически получаемых результатов с запланированными и в выявлении возможных отклонений от планов для последующей корректировки и устранения «узких мест» в производственно-коммерческой деятельности организации. Как правило, контроль за реализацией стратегии фирмы приводит к необходимости уточнения либо изменения целей фирмы в соответствии с изменениями во внешней среде предприятия в целях повышения его конкурентоспособности на пути выполнения миссии организации.

В итоге стратегическое управление позволяет наращивать стратегический потенциал фирмы для улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

3. Миссия и цели ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

Анализ системы формирования целей предприятия показывает, что в настоящее время формулировка целей осуществляется службой стратегического развития и маркетинга, непосредственно подчиненной генеральному директору предприятия. К плюсу данного функционального подразделения следует отметить, что за отдельными его сотрудниками закреплены функциональные обязанности по формулировка целей бизнеса фирмы – краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных в соответствии со стратегическими планами предприятия. Все эти цели можно разделить на качественные и количественные. Количественные цели, как правило, имеют выражение в денежных и натуральных показателях и описываются основными финансовыми показателями производственно-коммерческой деятельности хладокомбината. Выше названными отделом разрабатываются соответствующие бизнес-планы (квартальные и годовые), где данные цели четко указываются и разделяются по важности, срокам исполнения и другим критериям. Как правило, ставятся такие цели и разрабатываются коллегиально  - на основе предложений и рекомендаций основных специалистов и руководителей функциональных подразделений, которые выдвигаются и прорабатываются ими на производственных совещаниях. Задача же службы стратегического развития и маркетинга дать как экономическую, так и коммерческую оценку выдвигаемым целям и проранжировать их, выстроив соответствующее дерево целей.

Тем не менее, на наш взгляд система целеполагания на предприятии обладает одним существенным недостатком – до последнего времени на Ульяновском хладокомбинате не было сформулировано четкой миссии деятельности фирмы. Отсюда отдельные стратегические действия предприятия на рынке не всегда имеют соответствующий эффект воздействия на потребительский спрос, а в отдельных случаях при возникновении кризисных ситуаций при принятии управленческих решений возникает информационный «хаос» и отход от основного направления движения компании.  В этой связи нами совместно со специалистами службы стратегического развития и маркетинга ОАО «Ульяновский хладокомбинат» был разработан специальный документ «Концепция бизнеса», в котором представлена соответствующая формулировка миссии компании. Так, в качестве миссии ОАО «Ульяновский хладокомбинат» нами были предложены следующие положения: «содействие благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления потребителям качественных товаров и услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечение справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливое отношение к сотрудникам компании». Подробно наш вариант концепции бизнеса хладокомбината приводится в приложении А. причем следует отметить, что данная концепция была взята на вооружение руководством предприятия и на сегодняшний день активно используется в качестве основного стратегического ориентира движения фирмы по пути наращивания своей конкурентоспособности.

4. Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней и внутренней среды фирмы на Ульяновском хладокомбинате также осуществляется службой стратегического развития и маркетинга. При этом следует отметить такие положительные моменты в работе по данному направлению, как проведение маркетинговых исследований по изучению конкурентной среды, глубокий экономический анализ результатов производственно-коммерческой деятельности. При этом с начала 2005 года при выполнении аналитических функций все чаще стали использоваться методики SWOT-анализа, программное обеспечение «Marketing Analytic» и др.  Особенно специалистами указанного функционального подразделения успешно проводится управленческое обследование дел внутри фирмы, причем как собственными силами, так и с привлечением на контрактной основе внешних экспертов по оценке бизнеса и менеджменту. Тем не менее, данное направление работы предприятия (анализ внешней и внутренней среды) требует своего развития и совершенствования. В частности, на наш взгляд, не достаточно глубоко изучены отраслевые составляющие внешней среды и тенденции, проявляющиеся в отрасли. Кроме того, требует своего более глубокого изучения клиентурная среда. Наконец, необходимо сопоставить данные о внешней среде компании с информацией о внутреннем состоянии предприятия с тем, чтобы определить конкурентные преимущества хладокомбината, на основе которых выбрать наиболее приемлемую стратегию для их развития в долгосрочной перспективе. Соответственно, ниже представлены результаты нашей работы по решению этих задач.

Анализ внешней среды фирмы позволил выявить, что отрасль (называемая практиками  «индустрией холода»), в которой на сегодняшний день функционирует Ульяновский хладокомбинат, складывается из трех взаимосвязанных групп субъектов хозяйствования: предприятий-производителей продукции, фирм-поставщиков и торговых посредников. Важнейшая группа – это предприятия-производители мороженого, численность которых достигает сегодня 300 компаний. Их совокупные производственные мощности позволяют выпускать до 800 тысяч тонн мороженого в год. Количество занятых в данной сфере – около 25 тысяч человек. Причем, совокупные объемы производства данных производителей растут значительными темпами. Так, если по итогам 1999 года в целом по России выработка мороженого составила 350 тысяч тонн мороженого,  в 2000 году  - 355.5 тысяч тонн, то в 2001 году она увеличилась до 560 тысяч тонн продукции,   и к июню 2002 года этот  уровень вырос на 3,5%.

В ходе анализа внешней среды фирмы мы определили четыре отличных друг от друга вида организаций, являющихся производителями мороженого на сегодняшний день:

1)“традиционные”  производители – 164 хладокомбината, расположенные практически во всех районах России, на долю которых приходится 70% объема производства российского мороженого. Наиболее крупной системой среди них является РТПК ОАО “Росмясомолторг”, в составе которой находится 73 хладокомбината. Наиболее успешными компаниями среди традиционных производителей мороженого на сегодняшний день являются ОАО «Айс-Фили» и ОАО «Сервис-Холод» (г. Москва), ОАО «Петрохолод» (г. Санкт-Петербург), Липецкий, Белгородский, Новокузнецкий хладокомбинаты, ОАО «Пензахолод», Хладокомбинат № 3 (г. Екатеринбург) и АО «Холод» (г. Пятигорск), Пермский хладокомбинат и др.;

2)предприятия  молочной промышленности, которые наряду с производством молока и кисломолочных продуктов питания освоили выпуск мороженого. Данные организации находятся в ведении Минсельхозпрода России.  Общая их численность достигает 56 компаний. Совокупный объем производства мороженого данными организациями превысил в 2002 году 100 тысяч тонн продукции в год;

3)около восьмидесяти  образованных частных предприятий-производителей мороженого. Это отечественные фирмы, накопившие капитал в первые годы перестройки и вкладывающие средства в создание новых фабрик  мороженого (причем, многие из них вышли из разряда торговых посредников – клиентов хладокомбинатов системы «Росмясомолторга», и,  что интересно, что у них же они, как правило, и обучались технологиям производства продукции). Среди таких предприятий можно выделить фирму «Ялга-Холод» (г. Саранск), «СамПо» (г. Самара), ООО «Метелица» (Московская область), ООО «Смайл» и др. Данная группа делится на 2 вида производителей: