Система оплаты труда

В большинстве случаев  российские компании используют метод  расчета премии в процентах от тарифной ставки (оклада) как наиболее простой и понятный. Этот метод  можно считать наиболее целесообразным и экономически оправданным при  премировании за основные результаты работы и результаты, по которым  сложно рассчитать экономический эффект.

При премировании, например, за экономию сырья, топлива и энергии, за внедрение рационализаторских предложений  более целесообразно рассчитывать премию в процентном отношении от полученной предприятием прибыли.

Нельзя забывать об экономической  эффективности для организации  тех или иных выплат. Поэтому очень  важно решить, из каких источников будут выплачиваться премии. Так  как это влияет на величину уплачиваемых налогов.

Таких источников, с точки  зрения учета при исчислении налогов, может быть два:

• расходы по основным видам деятельности. К этой группе относятся, например, премии за перевыполнение планового задания, за экономию материалов, за внедрение рационализаторских предложений и т. д.
• собственные средства предприятия. К данной группе относятся, например, премии к праздничным и памятным датам компании и работников.²⁰

Итак, показатели премирования должны носить объективный характер и быть измеримыми. Далее возникает  следующий важный вопрос периодичность  и сроки выплаты премий. Во многом сроки зависят от возможности  подводить итоги работы с определенной периодичностью, например, ежеквартально  или ежемесячно. Поэтому в организации  должна быть хорошо налажена система  сбора информации. Кроме того, необходимо помнить, что система оплаты и стимулирования труда не может и не должна быть статичной. Ее обязательно нужно корректировать с течением времени.

3.2 Разработка эффективной  системы материального стимулирования

Разработка эффективной системы мотивации - одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой быть экономически оправданной.

Система мотивации существует практически  на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается  добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах  деятельности компании сотрудников  и т. д. В большинстве случаев  причина подобных неудач в том, что  система мотивации не учитывает  особенностей конкретного предприятия: либо она сделана по учебникам, либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов.

Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные  конкурентами. От того, насколько система  мотивирования эффективнее системы  конкурентов, в частности, будут  зависеть текучесть кадров и результативность труда. Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться  при создании системы стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику и быть справедливыми, в т.ч. с его точки зрения.

Как показывает практика, несоблюдение вышеуказанных требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала компании и определение размера постоянной части заработной платы.
2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников.
3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения).

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части  вознаграждения (ежемесячно) и его  переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно  только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет  сориентировать сотрудников на более  интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у  них лояльность по отношению к компании. Так, к примеру, в США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 72,6% приходятся на постоянную заработную плату, 7,9% на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 1,6% на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами. ²¹

Рассмотрим один пример: в компании ОАО Афанасий-пиво процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности (всего их около 350) длился в течение трех месяцев. За это время были разработаны должностные инструкции, отражающие реальные функции сотрудников. Параллельно шел процесс оценки должностей. Топ-менеджеры выделили ряд критериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда. Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкие показатели. Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т. д. Для выделенных критериев были определены веса и экспертным методом рассчитаны баллы. В результате для каждой должности был исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование должностей. После этого были определены верхний и нижний пределы постоянного размера заработной платы сотрудников, а также вилка в заработной плате для различных групп должностей. В результате на предприятии была создана тарифная сетка. ²²

Одна из наиболее эффективных методик  оценки ценности рабочих мест, которая  уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, методика Эдварда Хея. В упрощенном виде должность оценивается следующим образом: Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность. В предложенной формуле значение показателя опыт рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности. ²³

Кроме того, не следует забывать о  косвенном материальном стимулировании (социальный пакет) это оплата питания сотрудников, оплата транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.). Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен.

Одна из основных целей создания системы мотивации сориентировать людей на максимально эффективное решение задач компании. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения это отражение конкретных результатов труда. ²⁴

Определяя принципы премирования, нужно  решить, будет ли это какой-то заранее  установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как  правило, если речь идет о заранее  определенном объеме работ с известным  результатом (производство, проектные  работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В  противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в  основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых  агентов), более предпочтительна  система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов  работы и не имеет ограничений.

Оценка финансовых последствий  разрабатываемой системы мотивирования  персонала относится к обязанностям финансового директора. Он моделирует дальнейшее развитие компании, в том числе и размеры  выплачиваемого вознаграждения. Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ скрытого внедрения: считаем по-новому, платим по-старому, когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по новой мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод скрытого внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы. ²⁵

По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локом, создание на предприятии эффективной  системы мотивации позволяет  повысить производительность труда  в среднем на 30% (при этом 10% повышения  производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие  в исследовании).²⁶ Таким образом, система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Такие инвестиции не ограничиваются заработной платой, основной их источник – конечный доход.

Заключение

Одним из принципиальных требований к системам оплаты на предприятиях является то, чтобы они обеспечивали равную плату за равный труд. Это, в  свою очередь, требует, чтобы показатели, используемые для учета результатов  труда, давали возможность оценить  как количество, так и качество труда наемных работников и установить соответствующие этим показателям  нормы количества и качества труда.

С точки зрения экономической сущности между сдельной и повременной  системами оплаты труда принципиального  различия нет: обе они базируются на определенной рынком труда цене рабочей силы и установленной  законодательством продолжительности  рабочего времени. В обеих системах оплаты нормы труда учитывают  и результат, и требуемое для  него рабочее время. Разница состоит  только в том, что при повременной  оплате результат выступает в  скрытой форме (в форме должностных  инструкций), а рабочее время (неотделимое  от этих трудовых обязанностей) - в открытой, когда при сдельной оплате результат  труда выступает непосредственно, а рабочее время, требуемое для  его достижения и неотделимое  от него, - опосредованно. Неправильное понимание сущности повременной  и сдельной форм оплаты труда привело  к тому, что при повременной  оплате не достигались нужные работодателю результаты труда, а при сдельной оплате создавались препятствия  к своевременному пересмотру норм при  объективном изменении рабочего времени, необходимого для производства продукции. Создалось также устойчивое мнение, что при сдельной системе  возникает высокая материальная заинтересованность в росте выработки  и незаинтересованность в росте  качества продукции и экономии материальных ресурсов, между тем как повременная  оплата стимулирует работников к  определенной продолжительности рабочего времени, но не заинтересовывает в росте  производительности труда и других показателей. На самом деле недостатки в установлении единства меры рабочего времени и меры результативности при установлении норм труда в рамках каждой формы оплаты выдавались за недостатки той или иной системы оплаты.

Одна из важнейших проблем организации  заработной платы - найти механизм заинтересованности работников, способный обеспечить максимально  тесную взаимосвязь их заработной платы  с фактическим трудовым вкладом.

Не существует плохих или хороших  систем оплаты труда, так же как и  не существует идеальной системы  оплаты труда, при которой останутся  полностью довольными и работодатель, и работник. У каждой организации  есть свои особенности и отличия  от других, в зависимости от которых  должна разрабатываться система  оплаты труда. На каждом предприятии  можно разработать оптимальную  схему начисления заработной платы. Но при разработке систем оплаты необходимо решить две основные задачи. Во-первых, каждая система должна направить  усилия работника на достижение таких  показателей трудовой деятельности, которые обеспечат получение  необходимого работодателю производственного  результата: выпуска нужного количества конкурентоспособной продукции  с наименьшими затратами. Во-вторых, каждая система оплаты должна предоставлять  работнику возможность для реализации имеющихся у него умственных и  физических способностей, позволять  ему добиваться в рабочем процессе полной самореализации как личности.