Система оплаты труда

Любая организация может разработать систему оплаты труда самостоятельно. Для этого не обязательно изобретать что-то принципиально новое. Достаточно комбинировать уже имеющиеся системы оплаты труда так, как это удобно и выгодно организации. Например, оклад работника может быть начислен в соответствии с повременной системой оплаты труда, а для определения суммы премии использованы сдельно-прогрессивная и бонусная системы. Имеется в виду, что премия будет устанавливаться в процентах, скажем, от полученной выручки. Проценты в свою очередь могут варьироваться в зависимости от суммы выручки. Для более высокого диапазона соответственно и процент будет выше. А возможно, наоборот, применение регрессивного процента, то есть чем больше выручка, тем меньше процент.           

Таким образом, каждая система  оплаты труда анализируется с  точки зрения соответствия специфике  работы, сфере влияния и качественным показателям. Выбираются системы оплаты труда с максимальными оценками. Если какая-либо система оплаты труда  предусматривает одинаковые оценки, то руководитель отдела или подразделения  должен принять решение: при какой  системе управление персоналом будет  наиболее эффективным. Выбранные системы  оплаты труда для каждой группы персонала  фиксируются в специальных документах: положениях, трудовых или коллективных договорах. Заметим, что каждого  работника необходимо ознакомить с  выбранной для него системой оплаты труда.

2.3 Анализ расходов  на оплату труда

В экономической литературе предлагают различные варианты методик  анализа расходов на оплату труда.

Анализ использования фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от базовой с выявлением экономии или перерасхода фонда заработной платы. Абсолютное отклонение рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовой величиной фонда заработной платы: ∆ФОТ_абс = ФОТ₁ – ФОТ₀.                                                      (2.1)

Расчет абсолютного отклонения производится по персоналу в целом, по видам выплат и по категориям работников. Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета объема производства, то по нему нельзя судить об экономии или  перерасходе ФОТ. Изменение относительно базовой суммы оплаты труда может  быть вызвано увеличением объема производства продукции. В связи с этим фактические затраты следует сравнивать с базовыми, пересчитанными на темпы роста объема продукции.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактической  суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции или выпуска  продукции. Пересчет базовой суммы  заработной платы возможен с учетом поправочного коэффициента, отражающего  степень зависимости зарплаты от объема продукции. Авторы разных методик  по-разному рассчитывают относительное  отклонение. Например, Войтоловский Н.В., Калинина А.П. и Мазурова И.И. производят расчет по формуле:

∆ФОТ_отн = ФОТ₁ – ФОТ₀ * J_ОП ,                                                            (2.2) где J_ОП – индекс роста объема продукции.¹³

Г.В. Савицкая корректирует только переменную часть ФОТ:¹⁴

∆ФОТ_отн = ФОТ₁ – (ФОТ_{пер 0}* I_ВП + ФОТ_{пост 0}),                                      (2.3) где I_ВП – индекс объема производства продукции или выпуска продукции.

Переменная часть ФОТ  изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу  за производственные результаты и сумма  отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты. Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат и соответствующая им сумма отпускных).

Расчет относительного отклонения производится по персоналу в целом, также по видам выплат и по категориям работающих. Наличие относительной  экономии свидетельствует об опережающем росте производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы, что приводит к снижению оплаты труда, приходящейся на рубль объема продукции, и экономии по себестоимости.

Н.П. Любушин при расчете  относительного отклонения фонда оплаты труда корректирует переменную его  часть на коэффициент роста объема товарной продукции, фактический выпуск продукции и ассортимент. Анализ фонда оплаты труда Н.П. Любушин предлагает проводить по следующим направлениям: а) оценка расходов на заработную плату; б) оценка производительности труда; в) изучение соотношения между темпами роста производительности труда и темпами роста заработной платы.

Прежде всего, формирование расходов на оплату труда зависит от категорий работников, поскольку оплата труда рабочих в наибольшей степени подвержена влиянию объема выпуска продукции (при сдельной оплате труда) или отработанного времени (при повременной оплате труда). Оплата труда служащих производится по установленным должностным окладам и напрямую с выпуском продукции не связана¹⁵.

Производительность труда, его интенсивность оказывают  влияние на фонд заработной платы. Производительность труда – это его результативность или способность человека производить (вырабатывать) за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

Для оценки влияния на фонд оплаты труда производительности труда  необходимо изучить структурно-логическую модель факторной системы средств, направленных на оплату труда в составе  себестоимости продукции. Данная модель подразумевает деление фонда заработной платы на оплату труда служащих и оплату труда рабочих. Оплата труда рабочих и оплата труда служащих анализируются отдельно. Оплата труда рабочих состоит из: постоянной части, в которой проводят анализ отклонений (оплаты по тарифным ставкам, по оплате отпусков и прочих видов дополнительной зарплаты, доплат за сверхурочное время, оплаты простоев, прочих видов доплат и оплат) и переменной части, в которой анализируют изменения прямой оплаты (сдельной расценки) за единицу изделия.

На оплату труда служащих влияют непосредственно численность  служащих и их средняя оплата труда, в которую включаются отклонения окладов, отклонения премий и всевозможные доплаты.

Г.В. Савицкая рекомендует  анализировать фонд оплаты труда  в тесной связи с анализом трудовых ресурсов и производительностью  труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки  повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по ФОТ Г.В. Савицкая использует следующие модели:

ФЗП = ЧР х ГЗП,                                                                                          (2.4)

ФЗП = ЧР х Д х ДЗП,                                                                                   (2.5)

ФЗП =ЧР х Д х П х  ЧЗП,                                                                             (2.6)

где ФЗП – фонд заработной платы, ЧР- среднесписочная численность работников, Д- количество отработанных дней одним рабочим, П- средняя продолжительность рабочего дня в часах, ГЗП- среднегодовая зарплата одного работника, ДЗП- среднедневная зарплата одного работника, ЧЗП- среднечасовая зарплата одного работника.

Расчет влияния факторов по данным моделям Г.В. Савицкая предлагает произвести способом абсолютных разниц: ∆ФЗП_чр = ∆ЧР × Д₀ × П₀ × ЧЗП₀ 

∆ФЗП_д = ЧР₁ × ∆Д × П₀ × ЧЗП₀

∆ФЗП_п = ЧР₁ × Д₁ × ∆П × ЧЗП₀

∆ФЗП_чзп = ЧР₁ × Д₁ × П₁ × ∆ЧЗП¹⁶

3. Современная ситуация  материального стимулирования в России. Проблемы и перспективы.

3.1 Анализ и совершенствование организации оплаты труда

В практической работе по организации  заработной платы на предприятиях нет, пожалуй, проблемы, которая по своей  актуальности могла бы соперничать  с проблемой материального стимулирования работников и в то же время была бы так запутана и заполнена заблуждениями, как доставшимися от прежней экономической  системы, так и новыми.

Рассматривая ситуацию в  области материального стимулирования на предприятиях в современных условиях можно отметить одну ее особенность, затрудняющую воздействие на мотивационное  поведение работников. Из премиальных  положений все более и более  исчезают конкретные размеры поощрения, т. е. работник знает, что при выполнении тех или иных показателей работы он может получить и даже наверняка получит премию, но не знает ее окончательного размера. Он будет зависеть от результатов работы всего предприятия, выделенных на премирование средств распределения премиального фонда руководителем предприятия или подразделения. Неопределенность в этом вопросе имеет только отрицательные последствия: резкое ограничение или полное отсутствие стимулирующего воздействия вследствие ослабления связи между заработком работника и результатами его деятельности.

Все сказанное выше свидетельствует  о том, что на предприятиях по-разному  понимают сущность материального стимулирования, его назначение в системе организации  заработной платы; работники и работодатели по-разному к нему относятся.

Например, если какой-то конкретный работник достиг достаточно заметных и устойчивых результатов в работе и заслуживает поощрения, то можно: 
– повысить ему квалификационный разряд и соответственно тарифную ставку; 
– установить доплату за профессиональное мастерство; 
– выплатить разовое вознаграждение; 
– использовать какое-либо сочетание указанных видов поощрения.

Можно рассмотреть и другой пример: на участке с повышенными  требованиями к качеству продукции  прямая сдельная система обеспечивала необходимый объем продукции, но не необходимое качество, поэтому  увеличился возврат продукции с  участков-потребителей. Решить проблему повышения качества продукции можно за счет: 
– замены сдельной системы на повременно-премиальную с установлением производственных заданий и премий за высокое качество продукции (за отсутствие возврата изделий с участков-потребителей); 
– дополнения существующей прямой сдельной оплаты премиями за высокое качество, которые покрывали бы у рабочих потерю в сдельной оплате от снижения уровня выполнения нормы из-за более внимательного отношения к качеству изготовленных изделий;

– введения сдельно-регрессивной системы оплаты труда, при которой  после определенного уровня перевыполнения норм применяются пониженные сдельные расценки.¹⁷

Если администрация знает  специфические особенности каждой поощрительной системы и имеет  определенный опыт их применения, то она  сможет выбрать наиболее подходящий для нее вариант решения проблемы повышения качества продукции через  систему поощрения.

В настоящее время в  российских компаниях существуют два  взаимоисключающих подхода к  разработке системы премирования. Согласно первому подходу премия рассматривается  как необходимое и обязательное дополнение к установленным тарифным ставкам и должностным окладам. В этом случае практически полностью  теряется основная функция премиальных  выплат в пользу работника, а именно их стимулирующая роль. При приеме на работу сотруднику говорят, что его заработная плата состоит из оклада и постоянной премии. При таком подходе показатели, в соответствии с которыми премируются сотрудники, практически повторяют основные обязанности работников, изложенные в должностных инструкциях.

Второй подход отражает чрезмерно  повышенную роль системы премирования в организации. Часто показатели премирования имеют сложную структуру, при которой практически любое  действие работника оценивается  и стимулируется. Усложненная система  премирования не отвечает одному из основополагающих требований, которое должно предъявляться  к системе стимулирующих выплат, а именно, понятность и однозначность  толкования, как стороны руководства, так и стороны работников.¹⁸

Оптимальная система премирования работников находится где-то посередине между обозначенными подходами. Для того чтобы ее построить и  внедрить, необходимо разобраться в  сущности премиальных выплат.

Основная суть премий поощрение  сотрудников за достижение определенных количественных и качественных показателей  в результате трудовой деятельности. Поэтому очень важно определить сами показатели премирования. Не стоит  включать в число показателей  обязанности работника, отраженные в должностной инструкции. Руководители забывают, что, собственно, за выполнение должностных обязанностей сотрудник получает должностной оклад.

Еще одна проблема, возникающая  при разработке системы материального  поощрения, оптимальное соотношение  между постоянной и переменной частью оплаты труда. Существует мнение, что  если труд работника можно достаточно жестко регламентировать в должностной инструкции, а организация в большей степени заинтересована именно в выполнении своих требований, то постоянная часть должна значительно превышать размер переменной части (составлять, например, 80–90 процентов общего размера дохода работника).¹⁹

Необходимым требованием  к системе премий является их измеримость  и понятность для сотрудников. Главное  здесь определить условия премирования и границы нормы, чтобы и работник, и компания понимали, где заканчиваются  обязанности работника и начинается работа сверх того, что было запланировано.

По некоторым видам  премиальных выплат руководство  может определить в качестве условия  премирования достижение организацией конкретных финансово-экономических  показателей. Однако при этом условия  автоматически превращаются в ограничения. И необходимо помнить, что индивидуальное премирование за высокие производственные показатели не стоит ставить в  зависимость от финансового положения  организации. Также очень важно, чтобы одновременно с введением  того или иного вида премирования были разработаны отчетные формы, регламенты или алгоритмы расчета премии, что позволяет максимально снизить  неопределенность в вопросах начисления выплат.

Премирование по результатам  оценки многие называют бонусом, часто  бонусами называются также все разовые  выплаты в пользу работников. Более  правильное толкование понятия «бонус»  подразумевает денежную сумму, которую  работник получает при успешном завершении того или иного проекта, как правило, долгосрочного. Обычно бонус устанавливается  в процентах от прибыли, полученной от реализации проекта, поэтому названный  вид поощрения призван стимулировать  работника увеличивать эту прибыль. Таким образом, система бонусов  должна и отвечать желаниям работника, и соответствовать целям компании.