Система мотивации персонала: сущность, структура, функции и ее роль в коммерческой организации

ЭКрес = ЭКресИН - ОТрабИН, (8)

где

ЭКрес - итоговая экономия ресурсов предприятия;

ЭКресИН - экономия ресурсов предприятия за счёт внедрения инноваций;

ОТрабИН - стимулирующие выплаты работникам за внедрённые инновации.

Такой показатель можно рассчитывать за разные периоды  времени: месяц, квартал, год, а также  на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Итак, в менеджменте  мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически должны проводиться мероприятия  по оценке уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное  удовлетворение от работы, и имеют  низкую мотивацию. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, «оздоравливает» отношения в коллективе.  

Оценка уровня мотивации профессионально-должностного продвижения – весьма непростая  задача, так как осуществляется путем  измерения, в общем-то, неизмеримого – мотивов личности, которые в  действительности являются, если говорить научным языком, гипотетическими  конструктами. Тем не менее, оценка уровня мотивации – вполне распространенное и необходимое мероприятие, которое  любая уважающая себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на вакантное место, так и периодически в течение определенного периода  времени.

К основным задачам анализа мотивации труда  персонала предприятия относят:

− изучение состояния системы мотивации  труда;

− оценку эффективности  стимулирования персонала предприятия;

− разработку системы мероприятий для решения  выявленных проблем;

− оценку оптимальности  принимаемых управленческих решений;

− контроль за выполнением предложенных мероприятий  и др. [3]

Главным принципом  и условием анализа системы мотивации  труда является максимальная объективность. Полученные результаты в ходе анализа  должны давать полное представление  о том, испытывают ли работники на себе влияние существующей на предприятии  системы мотивации, соответствует  ли их реакция на воздействие системы  мотивации ожиданиям руководства  и т.д.

Для проведения анализа качества системы мотивации  требуется объективно выяснить, насколько  отдельные ее элементы и сама система  в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности конкретного  работника. Мы считаем, что для решения  поставленной задачи можно использовать модель однофакторного дисперсионного анализа для связанных выборок.

Дисперсионный анализ представляет собой анализ изменчивости признака под влиянием каких-либо контролируемых переменных факторов [2]. Задача дисперсионного анализа состоит в том, чтобы  из общей вариативности признака вычленить вариативность троякого рода:

1) вариативность,  обусловленную действием каждой  из исследуемых независимых переменных;

2) вариативность,  обусловленную взаимодействием  исследуемых независимых переменных;

3) случайную  вариативность, обусловленную всеми  другими неизвестными переменными.

При этом влиянию  каждой из градаций фактора подвергается одна и та же выборка испытуемых (например, рабочих). Модель однофакторного дисперсионного анализа для связанных  выборок представлена на рис.

Рис. Модель однофакторного дисперсионного анализа  для связанных выборок 

Предложенная  нами методика была опробована на деревообрабатывающем предприятии ООО «Фарлайн». В процессе проведенного исследования были выявлены факторы, влияющие на производительность труда работников предприятия, что позволило разработать эффективную систему стимулирования труда его персонала.

Антипина  В. Разработка и внедрение системы  нематериального стимулирования // Нормирование и оплата труда на автомобильном  транспорте. - № 4. – 2011. - С. 42-46

Исаев А.П. Методы оценки результатов работы и мотивации  персонала [Электронный ресурс]. –  Режим доступа: http: //www.elitarium.ru/2009/03/20/ocenka_rezultatov_raboty.html 

Лавицкая, М.А. Карты трудовых мотиваторов. // Справочник кадровика. – №3.- 2010. –С. 137-140

Лобанов, А.А. Стратегия перемен: научное издание. – М.: ВЗФЭИ, 2008. – С. 127-2073.

Крутицкая Е.А. «Комплексная оценка персонала - это как?» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.krutitskaya.com

 

Основные  направления совершенствования  системы мотивации персонала  в коммерческой организации

 

Рассмотрим  способы улучшения мотивации  труда. Они объединяются в несколько  самостоятельных направлений: 
 
      а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. 
 
        Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия. 
 
       Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. 
 
     б)  Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника. 
 
     Цели: 
 
концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; 
могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты; 
механизм для обоснования затрат ресурсов; 
влияют на структуру организационных систем; 
отражают глубинные мотивы индивида и организации. 
     Проведенные исследования выявили ряд результатов: 
 
при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении; 
при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении; 
трудные цели обладают сами по себе  мотивирующим эффектом, необходимо,   правда, соблюдение условия, что  цель будет принята индивидом; 
совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект. 
Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей: 
 
цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования. 
 
в)  Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия: 
 
субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок; 
продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более); 
полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; 
предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; 
предоставление права пользования транспортом фирмы; 
оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;  
     г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: 
 
предоставление права на скользящий график работы; 
предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; 
более ранний выход на пенсию. 
      д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. 
 
     Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. 
 
    е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. 
 
     Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников. 
 
     ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических  методов в мотивации персонала:

–  поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

–  развитие системы управления конфликтами;

– формирование и развитие организационной культуры.

Комфортен и  психологический климат – это  обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации  и доволен им, когда компетенции  сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в  организации существует атмосфера  взаимопомощи.

Нормальный  психологический климат не создастся  в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая  мелочь, поэтому его надо постоянно  поддерживать.

Управленческому персоналу при развитии системы  управления конфликтами особенно важно  ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных  конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности  членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности  организации. В случае возникновения  деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности  ликвидировать ее, достичь определенного  компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

Методы, стимулирующие  сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы  вознаграждений и стимулирования бесконфликтного  поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д. 

 

Основные  методы формирования и поддержания  организационной культуры, которые  могут быть использованы.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые  для себя образцы поведения через  подражание. Руководитель должен стать  примером, ролевой моделью, показывая  пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления  желательных трудовых ценностей  и образцов поведения большое  значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать  первыми!"; "Высочайшее качество –  это залог нашей победы над  конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".

Обучение  персонала. Обучение и повышение  квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые  знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим  инструментом пропаганды и закрепления  желательного отношения к делу, к  организации и разъяснения того, какое поведение организация  ожидает от своих работников, какое  поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие  системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и  ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение  к делу, те нормы поведения и  рабочие результаты, в которых  находят наиболее полное выражение  содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и  расхождение слова и дела здесь  недопустимы, поскольку даже однократное  нарушение установленных принципов  стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии  отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и  опытом, или же для нас не меньшее  значение имеет способность нового работника принять ценности и  нормы поведения, уже сложившиеся  в о   ядро ее организационной  культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Организационная  культура закрепляется и транслируется  в традициях и порядках, действующих  в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1. Создание  сплоченной команды, например, для  работников можно организовывать  экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование  механизмов двусторонней связи  внутри компании. Работнику необходимо  дать почувствовать, что компания  прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная  связь должна быть усилена.  Проблемой предприятия является  то, что работники часто узнают  только об отрицательных результатах  своей работы. В таких случаях  люди часто перестают реагировать  на критическую обратную связь.  Однако если чередовать отрицательную  и положительную критику, то  информация о неудачах будет  воспринята вполне. Важно, чтобы  обратная связь была правдивой,  точной, подробной и осуществлялась  незамедлительно. Сообщение о  плохом выполнении работы только  демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

3. Общепринятым  механизмом сплочения коллектива  являются корпоративные мероприятия.  Неплохим вариантом могла бы  стать организация Дня предприятия.

К этому празднику  можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего  работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия  и практика управления и на что  следует обратить внимание руководства  для поддержания желательной  оргкультуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную  оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.