Система мотивации персонала: сущность, структура, функции и ее роль в коммерческой организации

оценки результатов  деятельности сотрудников. Одной из эффективных методик построения подобной системы является использование  ключевых показателей эффективности (KPI's).

В рамках данной системы каждый сотрудник должен иметь бонусную карту, включающую все  значимые показатели, которые дадут  наглядную картину того, насколько  сотрудник выполняет те задачи, которые  предписаны занимаемой им должности. Исполнение бонусной карты (%) является тем самым коэффициентом, который должен быть применен к величине его базового переменного вознаграждения, в целях расчета его бонуса.

оценки компетенций  сотрудников на предмет их соответствия требованиям должностей, включающей в себя такие структурные элементы:

а) Консолидированная  оценка сотрудника формируется по итогам года на основании двух оценок:

оценки его  результативности;

оценки его  компетентности (на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к компетенциям по его должности);

Значение  консолидированной оценки (%) рассчитывается с учётом весового распределения  между указанными выше оценками.  Например, в целях расчёта комплексной/консолидированной оценки сотрудников, может быть установлено, что:

60% - доля  оценки результатов деятельности;

40% - доля  оценки по компетенциям.

Применение  данной комплексной оценки персонала  на практике возможно при выполнении следующих компонентов: 

Комплексная оценка сотрудника;

Комплексная оценка подразделения;

Комплексная оценка персонала, всего.

Комплексная оценка сотрудника (КОС). Это оценка, формирующаяся на основе оценки компетенций  сотрудника и оценки результатов  его деятельности:

КОС = ОК * ВесОК + ОР * ВесОР,                                                      (1)

где ОК - оценка по компетенциям (% соответствия требованиям, предъявляемым должностным функционалом);

ОР - оценка результатов деятельности (% исполнения показателей оценки эффективности - KPI's);

ВесОК - вес оценки по компетенциями

ВесОР - вес оценки результатов деятельности.

Веса задаются на определённый период (желательно, не менее года) руководством компании. Распределение весов по оценкам  зависит от стоящих приоритетов:

если нужно, чтобы сотрудники интенсивно развивались - увеличивается вес оценки по компетенции (ее значимость повышается);

если нужно  сосредоточиться на результате (агрессивный  рост компании, или отстаиваем завоёванные  рубежи) - растёт вес оценки результативности.

Оценка формируется  по итогам года, по факту проведения всех процедур оценки по компетенциям и расчёта годовой оценки результативности.

Результирующая  комплексная оценка сотрудника является: 

основным  фактором, определяющим изменение его  окладного вознаграждения (движение в окладной вилке);

поводом для  принятия решения о переводе сотрудника на другую должность;

поводом для  расставания с сотрудником.

Комплексная оценка подразделения (КОД). Формируется  на основе комплексной оценки по компетенциям сотрудников подразделения и  оценки результатов деятельности подразделения. Для ее формирования необходимо проранжировать (определить веса) должности подразделения.

КОД = ОК подразделения * ВесОК + ОР подразделения * ВесОР,            (2)

где ОК подразделения = Сумма по всем должностям (ОК средняя  по должности * Вес должности);

ОР подразделения  может рассчитываться двумя способами:

Способ1:  
ОР подразделения = Сумма по всем должностям (ОР средняя по должности * Вес должности);                        (3)

Способ 2: 
ОР подразделения = ОР руководителя подразделения                   (4)

Комплексная оценка подразделения используется: 

для формирования комплексной оценки персонала;

как повод  изменения оклада руководителя подразделения.

Комплексная оценка персонала (КОП). Для формирования этой оценки потребуется проранжировать (определить веса) подразделения. Ранжировать их нужно с учётом значимости влияния каждого подразделения на общую эффективность компании. Формируется оценка двумя способами:

Способ 1. 
КОП = Сумма по всем подразделениям (КОД * Вес подразделения)         (5)

Способ 2. 
КОП = ОК персонала * Весок + ОР персонала * Вес ор,                              (6)

где ОК персонала = Сумма по всем подразделениям (ОК подразделения * Вес подразделения);

ОР персонала = Сумма по всем подразделениям (ОР подразделения * Вес подразделения)                 (7)

Полученный  по данной методике результат является информативным, средним показателем, может входить составляющим показателем  в стратегическую карту организации  и рассматриваться высшим менеджментом, как некий ориентир. Если топ-менеджеры удовлетворены результатами деятельности компании, то развитие сотрудников можно делегировать и менеджерам среднего звена, тем более, что при предлагаемом подходе они должны быть в этом заинтересованы.

Методики  оценки мотивации персонала, затронутые в работах таких учёных как  В. Антипина, М.А. Лавицкая, А.А. Лобанов ([1],[3],[4]) представим на рисунке 1.

 

Рис.1 Методики оценки системы мотивации труда

Мы считаем  не совсем корректным в диагностике (оценке) мотивации персонала организации  оценивать всех сотрудников при  помощи идентичных показателей. Здесь  необходим индивидуальный подход и  к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или  усовершенствованию материальных и  нематериальных стимулов. Различия в  оценке мотивации  зависят, на наш взгляд, от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр. Представим отличительные черты в оценке мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в зависимости от признаков в таблице 1.

Таблица 1

Отличительные черты в оценке уровня мотивации  профессионально-должностного продвижения  персонала

№ п/п	Признак	Суть отличия
1	Пол сотрудника	Уровень мотивации у мужчин и женщин различен, это объясняется периодическим  отвлечением женщин из реального  сектора национальной экономики  в домашний репродуктивный труд
3	Возраст сотрудника	Молодые специалисты более мотивированы на профессионально-должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации
4	Престиж организации	Работники крупных градообразующих  предприятий мотивированы в большей степени, чем работники малого и среднего бизнеса, причиной этого является  – социальная обеспеченность в крупной организации, карьерный рост.
5	Профессия	Оценка мотивации сотрудников  одной профессии отличается от системы  мотивации сотрудников другой профессии. Так, например, система мотивации  медицинского персонала имеет другие оценочные подходы, нежели сотрудники аппарата управления лечебного учреждения.

Рассмотрим  более подробно отличительные признаки в системе оценки мотивации профессионально  должностного продвижения персонала.

Пол сотрудника. В настоящее время от руководителей  требуется, чтобы он в своей деятельности учитывал индивидуальные особенности  каждого конкретного сотрудника.  Оценка мотивации женского и мужского труда отличны. Так, например, женщины более эмоциональны, обидчивы, чаще выходят на больничный лист, уходят в отпуск по уходу за ребенком. Все эти особенности влияют на уровень мотивации. Так, например, в период отвлечения женщины из реального сектора экономики в репродуктивный сектор, большинство женщин длительный период времени (полтора – три года) не думает о желании (мотивации) профессионально-должностного продвижения. Тем временем мужчина активно строит свою карьеру.

Обратимся к  пирамиде потребностей А.Маслоу. Удовлетворение основных потребностей пирамиды – т.е. удовлетворение первейших жизненных потребностей, думается, имеет одинаковое значение, как для мужчины, так и для женщины. Однако различия могут появиться уже на второй ступени, где речь идёт об обеспечении средств существования. Всех ли работающих женщин в одинаковой степени беспокоит вопрос сохранения рабочего места? В большей степени это затрагивает тех женщин, которые вносят существенный вклад или даже единственный вклад в свой бюджет или бюджет семьи по сравнению с теми сотрудницами, что работают не из-за экономической необходимости, а скорее для того чтобы реализовать свои профессиональные знания.

Возраст сотрудника. Молодые специалисты более мотивированы на профессионально-должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации, но с другой стороны молодых специалистов сложно удержать в организации без дополнительных следующих мероприятий:

регулярное  обсуждение с сотрудниками планов развития предприятия (ситуации, темпов роста, направлений  движения и т.д.);

постановку  чётких целей и выделение этапов развития;

предоставление  возможности широкого участия молодых  специалистов в рационализаторской деятельности, во внесении предложений  по совершенствованию их собственной  работы и работы организации в  целом;

участие молодых  специалистов в распределении благ, полученных в результате развития организации;

разъяснение молодому специалисту значимости его  работы не только в масштабах организации, но и в более глобальных масштабах.

Предлагаем  оценку мотивации персонала измерять качественными и количественными  показателями, по следующим направлениям (этапам):

1) диагностика  мотивации персонала (качественные  показатели). Одним из наиболее  эффективных способов получения  качественных оценок стимулирования  трудовых ресурсов является проведение  на предприятии социологических  исследований, которые представляют  собой анкеты удовлетворённости  сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными  формами стимулирования персонала.  На основе анализа этих опросов  руководство предприятия делает  выводы о качественном уровне  эффективности стимулирования трудовых  ресурсов, то есть, по сути, получает  ответ на вопрос: приносят ли  свои результаты программы стимулирования  труда, организованные на предприятии,  или нет. 

Опросы - применяются  для оценки степени удовлетворённости  персонала. Формы опросов могут  быть различными: интервью, анкета. Как  правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного  перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его  описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется  для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно  составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень  мотивации сотрудников.

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности).

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации  сотрудника, причём скрытой, в том  числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие  отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной  компании люди работают хорошо, а в  другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для  него показатели.

2) диагностика  мотивации персонала измеряемыми  количественными результатами, связанными  с результативностью (эффективностью) деятельности труда конкретного  сотрудника и организации в  целом. Диагностика экономической  эффективности стимулирования трудовых  ресурсов, показывает, в какой мере  затраты на материальное и  моральное стимулирование работников  оправданы, произошёл ли прирост  продукции, снизилась ли себестоимость. 

Очевидно, что  для разных отраслей и категорий  работников показатели эффективности  стимулирования трудовых ресурсов будут  различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в  то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Оценка мотивации  количественными показателями предполагает оценивать эффективности стимулирования трудовых ресурсов, где логично использовать показатель экономии ресурсов: