Шпаргалки по менеджменту

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18. Целеполагание  в упр-ии. Цель и её виды. Требования  к постановке целей. Сис-ма  целей орг-ии и методы её  построения. Метод упр-я по целям (МВО). Сис-ма целей в государственном и муниципальном управленииГМУ.Целеполагание - явл и осн ф-ей рук-ля, и этапом упр деят-ти, и ее структурным компонентом. Целеполагание опред как формулировка или выбор цели функционирования орг-ии, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Целеполагание нельзя приурочивать только к нач этапу упр-я по 2 причинам: 1.  Опред общего направ-я деят-ти орг-ии, действительно, предшествует всем иным ф-ям. Однако в ходе всей последующей деят-ти также имеет место переформулирование и (или) формулировка новый целей. Это необходимо в тех случаях, когда выясняется неэфф-ть или ошибочность изначально сформулированных целей. Цель орг-ии обозначается как миссия. Цели вырабатываются для осущ-ия этой миссии. Выбор миссии, чтоб выбрать миссию нужно знать потребности клиентов, кот можно удовлетворить. Выд миссию некомм орг-ий, а также миссию малых орг-ий. Цели должны быть конкретные и измеримые. Ориентация цели во времени (долгосрочные и краткосрочные, а также среднесрочные) Достижимые цели, они должны быть не абстрактными, а конкретными. Стадии выработки целей: 1. Заявление о миссии, 2. Опред стратегич целей для всей орг-ии (долгосрочные) 3. Разработка тактических целей мененжерами ср звена для подразделений и отделов (среднесрочные - 1-3 года) 4. Операционные разраб менеджерами низшего звена на каждый день (в момент выполнения задания). Иерархия целей. Цели орг-ции предст собой иерархическую стр-ру целей более выс ур-ня в цели более низкого ур-ня, т.е. цепочка промежуточных рез-тов. Миссия →стратегич цели (высшее рук-во) →тактические цели (среднее звено) →операционные цели (низшее звено). Пример стратег цель: хорошо обслуживать покупателей →открыть новый офис →конкретная работа. Требования:Цели должны быть: гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми, реалистичными.Метод МВО (Management By Objectives), (метод целевого упр-я) - метод упр-я персоналом и орг-ей, кот обеспеч-ет постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эфф-и рез-тов деят-ти сотрудников и подразделений. В широком понимании метод МВО - это планомерное и последовательное (тотальное) изучение и определение ключевых задач и целей орг-ии, а также их распред м/у ее сотрудниками. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам по подразделениям, после этого краткосрочные цели распред м/у сотрудниками. У гос органов различаются 3 вида целей: Цели-задания - цели упр-я соц сис-мой. В них отраж назнач-е данного органа, место и роль в сис-ме ГУ.  
Цели - ориентации отражают общие интересы членов коллектива, призванного осущ-ть поставленные цели-задания. Цели самосохранения стремление сохранить свою целостность и стабильность, равновесие во взаимодействии с окруж средой. Совершенствование своей стр-ры, обеспеч-е необходимыми рес-сами и т. д. Цель рук-ля – подчинить все цели базовой, что бы она не стерлась.  
Кроме видовой классификации можно построить логическое «древо» целей. Ствол - стратегические. Ветки – оперативные Листики — в тактические Выд цели: приоритетные, главные, обеспечивающие. Цели различают по объему — общие, частные; по рез-там — конечные и промежуточные; по времени — отдаленные, близкие и непосредственные; по содержанию — обществ-полит, эконом, соц; по отнош-ю к стратегич целям - ведущие, осн и побочные. После целеполагания важнейшим эл-том в ГУ явл рес-сы. Рес-сы органов ГУ - это все средства, методы, блага обеспечивающие процесс упр-я. Вкл: 1. ре-с права, законод-во + правовая культура людей; 2. рес-с демократии сис-ма самоорг-ии жизни людей на основе их прав и свобод; 3. ресурс орг-ии упорядоченная, рац сис-ма ГУ; 4. ресурс знания (кадров и общества)  
Каждый орган вып опред часть задач гос-ва. Производными от этих задач явл ф-и гос органов, т.е. конкретные виды деят-ти для реш-я этих задач. Если цели ориентированы на конечный рез-т деят-и, то ф-и – на процесс достижения цели. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19. Орг-ая стр-ра упр-я и ее типы. Этапы проектирования орг-ых стр-р. Фак-ры выбора орг-ой стр-ры. Специфич особенности бюрократ стр-р.

Орг-ая стр-ра – взаимоотнош-я ур-ней упр-я и функционал- областей, построенных в форме, позволяющей эфф-но достигать целей орг-ии. Орг-аястр-ра ГУ — это особое гос-прав явл-е, обусловленное природой, ролью, целями и содержанием ГУ в общ-ве. Типы:1.Традиционная – линейные подразделения, осущ-ие в орг-ии осн работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения. «+»: эфф-ое исп-е рес-сов, углубление специализации, выс степень координации внутри отдела. «-»: разобщенность м/у отделами, слабые связи м/у отделами, выс централизации власти.   2.Дивизиональная –каждая структурная ед работает на свой рынок, хар-на для маленьких компаний. Рук-ли производ-х отделений координируют деят-ть не только «по линии» но и «по ф-ям». «+»: увелич гибкость, быстрая реакция на потребителя, увеличур-нь координации, увелич степень ответственности. «-»: дублирование рес-ов, кадров, конкуренция за кооперативные рес-сы, огранич контроля за деят-тью подразделений. 3.Матричная-упр-е по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Такая стр-ра склад в больших компаниях. «+»: более эфф-оеисп-е рес-сов, кооперация, гибкость и адаптивность к среде. «-»: путаница из-за двойного рук-ва, возможность противоречий м/у указаниями, выс вероятность давления, необх-сть проведения множества совещаний, раб место временное. Новые типы орг-ий: 1.Командная стр-ра: создание многофункц-ых команд, они могут быть пост или врем, отказ от вертикстр-ры «+» устраняет барьеры м/у отделами, ускоренная реакция на потреб-ля, улучшение морального климата,. сокращение числа администраторских ур-ней, распространено делегирование. «-» увелич время на совещания, возможность возникновения нежелательного ур-ня децентрализации,  самоуправство. Динамическая сетевая орг-ия: разд свои ф-ии  м/у отдел раб-ми по контрактам компании. Посредником выступает небол головная компания. «+»: конкурентоспособность, выс гибкость, «-»: отсутствие возможности непосред контроля, выс текучесть кадров, отсутствие корпорат культуры.  Этапы проект-я орг структур: 1. Исследовательский - формирование общей стр-ой схемы аппарата упр-я обеспеч-ю; 2. Технический - разработка сос-ва осн подразделений и связей м/у ними. Базовыми подразделениями назупр-я, отделы, сектора, бюро и лаборатории, на кот раздел линейно-функциональные и программно-целевые подсис-мы. Причём базовые подразделения могут иметь внутрстр-ру. 3. Рабочий - регламентация орг-ой стр-ры. Проект орг-ой стр-ры оформляется в виде комплекта док-ов и пояснительной записки, кот опис функционирование подразделений и технологию упр-я в целом. Факторы выбора орг-ой стр-ры: • Размер и степень разнообразия деят-ти, присущие орг-ии – орг-аястр-ра должна соответ-ть размеру орг-ии и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера орг-ии на ее орг-уюстр-рупроявл в виде увелич числа ур-ней иерархии упр-ияорг-ей.; • Географическое размещение орг-ии - в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию рег подразделениям опред прав в принятии реш-й и, соответственно, к появлению в орг-ой стр-ре рег подразделений; • Технология – оргстр-ра привязана к той технологии, кот исп в орг-ии. В частности, орг-аястр-ра должна способствовать возникновению и распространению идей технолог развития и проведению процессов технолог обновления. ; • Отнош-е к орг-ии со стороны рук-лей и сотрудников орг-ии – орг-аястр-ра в значит мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип стр-ры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения орг-ии. Также на то, какая орг-аястр-ра формируется в орг-ии, оказ влияние расположение и отнош-е к работе, кот хар-ны для раборг-ии.; • Динамизм внеш среды - явл очень сильным фактором, опред выбор орг-ной стр-ры. Если внеш среда стабильна, то орг-ия может с успехом применять механистические орг-ыестр-ры. В том же случае, если внеш среда очень динамична, стр-ра должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внеш изменения. • Стратегия, реализуемая орг-ей - не обязательно менять стр-ру каждый раз, когда орг-ия переходит к реализации новой стратегии, однако совершенно обязательно уст то, наск-ко сущ-аяорг-аястр-ра соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Специфич особенности бюрократ стр-р. Глав понятия бюрократ типа стр-рыупр-ия – рац-ть, ответ-ть и иерархичность. Бюрократ стр-рыупр-япоказали свою эфф-ть, особенно в круп и сверхкрупных орг-ях, в кот необходимо обеспечть слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на ед цель. Эти стр-ры позволяют мобилизовать чел энергию и кооперировать труд людей при реш-и сложных проектов, в массовом и крупносерийном произв-ве. Однако им присущи «-», особенно заметные в контексте совр условий и задач эконом развития. Очевидно, что бюрократ тип стр-ры не способствует росту потенциала людей, кажд из кот исп только ту часть своих способностей, кот непосредственно требуется по хар-ру выполняемой работы. К бюрократ стр-рам упр-я относятся стр-ры, в кот формальная, регламентированная сторона упр-ой деят-ти преобладает над содержательной, творческой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20. Лидерство  и власть в орг-ии. Источники  власти в орг-ии. Понятие лидерства.  Типы лидерских отношений. Лидер  и рук-ль. Основные стили рук-ва. Особенности стилей рук-ва на  гос и гражд службе.Лидерство и власть в орг-ии. Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации УР по достижению опред целей.Власть в орг-ииявл глав средством упр-я и понимается как способность и возможность оказывать влияние на поведение персонала. В содержательном плане власть опред возможностью принимать и реализовывать принятые реш-я, связанные с офиц и неофиц целями орг-ии. В последнем случае речь идет о злоупотреблении властью, то есть об исп-ии ее в личных целях рук-ва. Власть и упр-е— это 2взаимодоп понятия, переплетающихся, но нетождественных. Не может быть упр-я без реальной власти, как не может быть и власти, не подкрепленной реальным упр-ем. Власть реализуется в упр-ии и раскрывает свою силу и устойчивость. Власть позволяет менеджеру, предпринимателю напр-ть действия и поведение подчиненных в русло интересов орг-ии. Источники власти: 1. Власть, основанная на вознаграждении - зависит от наличия  у S власти соответ-их рес-сов (мат и  морал) и способностиОупр-я оценить поощрительные действия рук-ля.2. Власть, основанная на принуждении - опирается на страх как глав стимул лояльного трудового поведения. 3. Легитимная власть - власть, основанная на доверии персонала своему рук-лю уже в силу того, что он занимает данную должность. 4. Референтная власть – основана на стремлении некот людей идентифицировать себя с людьми, кот для них привлекательны, и пользуются уважением в силу опред личностных и деловых качеств  5.Экспертная власть - власть спец-ов. Основана на глубоких проф знаниях и опыте. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с упр-ем. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отнош-ий с ними прежде всего исп и полагается на должностную основу власти. Лидерство основывается больше на процессе соц. Взаимод-ия в орг-и, предполагает наличие последователей, а не подчиненных. Типы лидерских отнош-ий: 1) ведущие за собой - к нему относятся те, кто любит принимать реш-я самост-но под личную ответственность, они облад врожденными лидерскими кач-вами; 2) организаторы групп - знание психологии своих последователей, подходят для упр-я людьми в малых группах;3) исполнители- их отличает энергичная деят-ть, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив; 4) дипломаты - легко контактируют с сотрудниками, могут отстоять свое мнение, исп диалоги и разрешают проблемы персонифицированно; 5) генераторы идей отлич ориентацией на новые задачи, содействием передовому, интуицией, синтезом знаний, самокритичностью;6) продавцы идей — предприимчивы, обладают креативностью и способностью к контролю своих, а также чужих эмоций; 7) синтезаторы - умеют выделить самое глав из очень большого объема инф-ии, что позволяет им исп нетрадиционные подходы; 8) разъяснители - умеют разъяснить последователям суть даже самой сложной ситуации;9) реакторы - активно и разумно критически реагируют на идеи др, что позволяет сделать их своими последователями;10) коммуникаторов отличает выс коммуникабельность, умение слушать людей;11) исследователи могут получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты;12) следопыты обладают способностью к самост-ым действиям, т. е. автономии;13) хранители инф-ии - умеют собирать инф-ию, знают, где ее можно найти и как использовать; 14) организаторы- рук-ли с талантом практической орг-иипроизв-ва и упр-ия персоналом. Рук-ль- его роль определена орг-ей, кругом ф-ий и обязанностей. Рук-во - это офицотнош-я. Рук-ль избирается или назнач извне высшим рук-вом, получает властные полномочия и имеет право применять санкции. Имеет стабильное положение, сфера действий определена законами, инструкциями, постановлениями. Характерные черты рук-ля: интеллект, способности и умение выражать мысли, самообладание, стрессовая устойчивость, владение искусством упр-ия людьми, подбор и подготовка кадров, способность к самооценке, способность налаживать отнош-я м/уфирмой и клиентами, понимание природы УР, постоянный личный рост, способность влиять на окруж, реш-ть, умение брать на себя ответст-ть, способность к творчеству.Стиль рук-ва– это привычная мера поведения рук-ля по отнош-ю к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей орг-и: 1. Автократичный – единоличное принятие рук-лем всех реш-й, и слабый интерес к работнику как личности, ожидает от подчиненных соответствующего поведения. Он вознаграждает и наказывает по собственному усмотрению. 2. Демократический – стремление рук-ля к выработке коллективных реш-й, к неформальным чел отнош-ям, согласовывает с сотрудниками цели орг-и и индивид пожелания членов группы, распред работу. Отлич самокритичностью, общительностью, ровныеотнош-я с подчиненными.Выдособые типы рук-лей, кот оказ в особых ситуациях более эфф-ми: 1) Харизмат – способны интенсивно влиять на людей и мотивировать их деят-ть. Источники влияния: эмоц воздействие, четкое видение будущего, сильное доверие. Бывают часто в политике, вобществ деят-ти. 2) Трансакционные – умело создают стр-ры, обеспечивают потребности людей, они трудолюбивы, терпеливы, с чувством долга, понимают необх-ть соблюдения норм и правил. Упор на безличные отнош-я. 3) Трансформ – охвачены переменами, обладают особыми способностями во внедрении инноваций. 4) Интеракт– женский стиль, более мягкий. 5) Сервисные– оставляют задания работникам и не вмешиваются в процесс. 6) Виртуальные– взаимодействуют посредством ИКТ. 7) Самоуправляемые– выступают в роли координатора, повышур-нь развития сотрудников (сами выполняют все поставленные задачи).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21. Традиц  концепции лидерства. Новые теории  лидерства. Личностно-деловые черты рук-ля – лидера на гос и мун службе.

Подходы к изуч-ю лидерства: 1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием опред набора общих для всех лидеров личных качеств. 2.Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассм лидерство как набор образцов поведения рук-ля по отнош-ю к подчиненным. 3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эфф-ти лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих хар-ик. 4.Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эфф-ть адаптивного рук-ва - оно означает применение всех известных стилей упр-я, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Традиц концепции лидерства. В рез-те многочисленных исследований принято выд три подхода к изучению лидерства, самым ранним среди кот наз традиционные концепции лидерства. Базируются данные концепциина 2х теориях – личностных качеств и лидерского стиля поведения. Сторонники данных концепций были уверенны, что лидером можно считать человека, кот присущи опред индивидуальные личностные кач-ва, именно эти кач-ва помогают ему в рукве над людьми. Иными словами, основатели данных теорий были уверенны в том, что лидерами не становятся, лирами рождаются. Традиционные концепции лидерстварассм теорию лидерских качеств, как самую раннюю. Сторонники этой теории пытались найти объяснение природы лидерства и пытались опред те качества, кот присущи человеку, способному упр-тьдр людьми, вести их за собой. По их мнению, лидер обязательно обладал опред набором уникальных качеств, отличающим его отост членов коллектива. Самыми известными представителями данной теории стали Эдвин Гизели, Уоррен Беннис, Ральф Стогдилл. Ральфом Стогдиллом было открыто 5 обязательных качеств, необходимых наст лидеру. К таким качествам он отнес уверенность в себе, интеллект, энергичность, доминирование над обычными людьми, знание своего дела. Беннис предложил свои необходимые лидеру кач-ва – эмоциональные, физиолог, деловые, интеллектуальные, личностные. Теория лидерского поведения предполаг, что лидера можно подготовить, воспитать по опред программам, с помощью кот в нем будут открываться важные для него самого кач-ва. В природе не сущ-ет опред универсального для всех типа лидера, все типы индивидуальны. Поэтому всем исследователям не удалось выявить любую связь м/у личностнымихар-ками человека и эфф-ымупр-ем. Совре теории лидерства позволяют понять принципы рук-ва и подчинения. Заключ в эфф-ти рук-ва, такое рук-во всегда должно быть ориентировано на реальность. Оно означает применение своих поведенческих качеств на опред ситуации. В совр теории лидерства входит известная «теория великого человека», кот предполаг способности лидера считать врожденными. Такие теории доказываются и объясняются на примерах мифических героев, кот всегда обладали авторитетнымикач-вами и лидерством. Такой термин, как «великий человек» исп в то время по той причине, что все лидерские кач-ва и понятия были нацелены на военную деят-ть. Ситуационная теория рассм, как наличие ситуации, вкот человек проявляет лидерские способности, но никак не человеческие черты, кот есть у него с рождения или кот он воспитывает в себе. То есть, получается, что, соответствуя этой теории, можно сделать вывод о том, что лидером может быть каждый человек, лишь бы он оказался в нужной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

22. Кадровая пол-ка орг-и: понятие, виды и типы. Осн направления гос кадровой пол-ки в сфере ГГС.

Кадровая пол-ка – целостная и объективно обусловленная конкурентоспособностью орг-и сис-ма работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования внеш и внутр среды. Кадровая пол-ка орг-и — генеральное направление кадровой работы, совокуп принципов, методов, форм, орг мех-ма по выработке целей и задач, направл на сохр, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на пост меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития орг-и. Виды кадровой пол-ки орг-и: 1. В соответствии с ур-ем осознанности тех правил и норм, кот лежат в основе кадровых мероприятий: а) пассивная кадровая пол-ка (отсутствие у рук-ва орг-и выраженной программы действий в отнош-и персонала. Кадровая пол-ка сводится к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы; б) реактивная кадровая пол-ка. Рук-во осущ-ет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем; в) превентивная кадровая пол-ка. Хар-ся наличием у рук-ва обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее; г) активная кадровая пол-ка. Хар-ся наличием у рук-ва не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее. 2. В зависимости от степени открытости по отнош-ю к внеш среде при формировании кадрового состава орг-и: а) откр кадровая пол-ка. Хар-ся прозрачностью орг-и для потенциальных сотрудников на любом ур-не иерархии упр-я; б) закрытая кадровая пол-ка. Отлич непроницаемостью для нового персонала на средних и высших ур-ях упр-я. В соответствии с этим можно выделить 2 подвида активной кадровой пол-ки: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой пол-ке рук-во предприятия имеет как качеств диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития орг-и содержатся краткосроч, среднесроч и долгосроч прогнозы потребности в кадрах (кач и кол). Кроме того, составной частью плана явл программа кадровой работы с вариантами ее реализ. При авантюристической кадровой пол-ке рук-во предприятия не имеет качеств диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия вкл планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достиж-е целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с т.зр. изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Юридич принципы, на кот базируется кадровая пол-ка на ГГС, берут свое начало в К. РФ. Именно ею гарантируется равный доступ граждан к гос службе, предусматриваются обязанности гос служащих признавать, соблюдать и защищать права и свободы чел и гражданина, принципы демократизации гос службы и др. ФЗ от 27.07.2004 N 79-ФЗ "О ГГС РФ" предст собой правовую основу кадровой пол-ки в сфере гражд службы, явл базовым з-ом, регулир отнош-я, возникающие в связи с поступлением на гражд службу и прохождением гражд службы. Осн принципы гражд службы закреплены в ст. 4 З-на N 79-ФЗ. Они имеют знач-е конкретных правил и обязывают гос органы, их должностных лиц и гражд служащих к опред повед-ю и устанавливают для них опред запреты и ограничения. Принципами гражд службы явл: 1) приоритет прав и свобод чел и гражданина; 2) единство правовых и орг основ фед гражд службы и гражд службы субъектов РФ; 3) равный доступ граждан, владеющих гос языком к ГГС; 4) профессионализм и компетентность гражд служащих; 5) стабильность ГГС; 6) доступность инф-и о ГГС; 7) взаимод-е с общественными объединениями и гражданами; 8) защищенность ГГС от неправомерного вмешательства в их проф служебную деят-ть. Согласно "Фед программе "Реформирование и развитие сис-мы гос службы РФ (2009-2013гг)" , осн направлениями реализ Программы явл: - формирование сис-мы гос службы как целостного гос-правового института, создание сис-мы упр-я гос службой. - внедрение на гос службе эфф-ых технологий и совр методов кадровой работы. - повышение эфф-ти гос службы и результативности проф служебной деят-ти гос служащих